攻擊者優勢:如何洞察產業不確定性，創造突圍新契機

攻擊是最好的防守。 與趨勢共舞還不夠； 能主動創造變局的人，贏！ 　　比《執行力》更積極主動，比《應變》更敏銳靈活。 　　《紐約時報》暢銷書作家夏藍挑戰不確定年代之作！ 　　 　　掌控不確定性是當代最重要、卻也最嚴酷的經營挑戰。 　　 　　現代經營環境裡的不確定性屬於結構上的不確定性，其規模、速度、衝擊力道之猛烈，還有無所不在的特性，性質與過去截然不同。結構性不確定會推翻現存的市場或產業結構，讓目前的市場與產業面臨大幅萎縮或完全消失的風險。對毫無準備的人來說，這些變動就像路上毫無預警就出現的大轉彎，而轉彎之前再明媚的風景，馬上都會在眼前消失不見。即使是現在市場的佼佼者，過去的經驗也無法保證他們在新世界中也能成功。 　　 　　未來十年，只有能夠預測且掌控不確定性，並開創新公司、新商業模式、新市場區隔，甚至新產業的人，才有機會存活。本書即在教導個人如何培養「攻擊者思維」，企業如何打造「攻擊者體質」，因為唯有全面建立攻擊者優勢，才能順利通過所有彎道，順利轉向，甚至在路上開闢彎道，領先競爭對手，主宰賽局。

前言 何謂「攻擊者優勢」？ 第一部 關鍵領導力 第1章 大轉彎 第2章 結構不確定性 第3章 演算法革命：數學運算公司的興起 第4章 尋找早期警訊 第二部 洞燭機先 第5章 催化者：結構性變遷的先知 第6章 見催化者之所見 第7章 培養知覺敏感度 第8章 擴大視野：塔塔通訊的故事 第三部 主動出擊 第9章 定義路線 第10章 攻擊者的思維 第11章 走過混亂之路：凱薩醫療機構的故事 第四部 敏捷應變 第12章 聯合作業會議 第13章 綠山咖啡的故事 第14章 關鍵決策節點 第15章 駕馭雙軌 第16章 快速反擊：默克的故事 結語 致謝 注釋 收回

前言 何謂「攻擊者優勢」？ 　　 　　我們在直覺上就能感受到不確定性：不知道從何而來、忽然快速壯大的競爭者；演算法革命；愈來愈多從虛擬世界各個角落中出現的競爭者；還有積重難返的全球金融體系。很多力量會永久改變一家公司、一個產業或整個行業的獲利方式，並讓不確定性成為這個時代中重要的領導挑戰，這只是眾多力量中的幾項而已。所有人都在問：「當變化是如此無法預期又快速時，該如何做決策與領導？」 　　 　　本書將說明你在這個一路上大轉彎頻繁出現的時代裡所必須擁有的能力。攻擊者優勢是一種知覺上的敏銳度，可以領先別人察覺出能大幅重塑市場的力量，因此就能占到好位置，在下一步搶得先機。這是一種能克服對不確定性的恐懼、並且找到機會的心態；是一種在未知狀態中向前大步邁進的勇氣；同時也是一種帶著速度、專注且不破壞團隊士氣下獲得優勢的能力。 　　 　　藉由精確指出不確定性的來源，定義出一條前進的路線，並藉此在帶領組織時做出頻繁而必要的調整，你就會了解，根本不需要害怕不確定性。相反的，藉著深深沉浸其中，你將發現創造極有價值新事業的機會。愈能接受不確定性，並練習與未知共處，就愈能培養自信，也能對領導更有準備。

我在印度長大，我的家族在距離德里北方四十英里處，一個約有十萬人口的小鎮中開設一家鞋店，鞋店的周圍都是農地。我們的消費者都是農夫，大部分的人生活很簡單，每年雨季期間，農夫大部分都會待在家裡，而這就是我們的淡季，鞋子賣得很少。我們從來無法確切得知雨季從何時開始、會持續多久、雨量又會有多大，但是我們知道雨季一定會到來，所以會事先降低庫存，因應銷售減少與潛在的現金短缺問題。雨季來臨的精確時間就是一種營運上的不確定性，但是我們理解並知道要如何因應。 現在想像一下，某天有一群建築工人來到鎮上，開始砌混凝土、焊接鋼板，並且很快建好超級商店。這就是一種結構上的不確定性，如果事先未能看出來，你就會沒生意。當你因為結構不確定性而被擊敗時，雨季結束的精確時間就一點也不重要了。 戴爾電腦的啟示 你可以用現有的方法因應營運上的不確定性，但是結構不確定性出現在外部環境，根本無法掌控，如果你未能及時看到它成形，並在變化中的環境預留空間，你的公司可能就會被消滅。戴爾電腦（Dell Computer）的衰敗就是當代一個很好的例子，它曾是全世界最知名的成功故事之一。戴爾（Michael Dell）和領導團隊靠著公司的核心競爭力，三十年來以「接單後生產」模式獲致成功。這種模式能精確知道什麼時候需要哪一個零件，所以能迅速達到客戶的需求；而且多餘的零件也能保持在最低庫存量。由於快速的存貨週轉率、薄利及低價，讓戴爾電腦取得市占率；又因為營運資金是負的2，公司簡直就是一台印鈔機，每一季都能得到10億美元的訂單，因此成為市場上高獲利的產業龍頭。 之後戴爾電腦卻遭逢雙重致命打擊。其中之一來自於營運面：2004年，IBM出售個人電腦事業給聯想。當時聯想的前兩任執行長都來自於美國，卻都未能有所表現，外界因此認為中國人的公司絕對不可能成功。而後聯想長期的領導者楊元慶在2009年接任執行長，並且採取獨特的方法，同時聚焦在降低成本與創新，結果聯想一舉登上全球市占率第一名的寶座，擊敗戴爾電腦和惠普。價格更低廉的聯想電腦擠壓了戴爾電腦的利潤與現金流，致使戴爾電腦的股價因而大跌。 戴爾電腦也許有能力克服這個營運上的挑戰，但是大約在同一時間卻發生一個殺手級的結構性變化：平板電腦〔Android系統與蘋果的iPad〕和智慧型手機問世了。就像個人電腦產業中的其他公司一樣，新的發展局面重創戴爾電腦。這是個人電腦產業最戲劇化的轉變，並預告桌上型電腦與筆記型電腦市場的嚴重衰退。由於結構上的變化，致使戴爾的優異營運也走到終點，因為它的核心競爭力已經不再具有競爭優勢（就我個人來說，我認識戴爾很久了，任何人都不該抹煞他與戴爾電腦的成就。現在他已經把戴爾電腦私有化，以便保有對未來下注的自由）。 共乘服務對計程車隊的衝擊 很少產業能避免結構不確定性的威脅，即使是像計程車這種分化的基層行業也一樣。由於法定費用與計程車執照的高價限制了競爭者的數量，數十年來計程車的經濟模式沒有本質上的改變。對於司機與計程車隊來說，主要問題都是營運問題，例如燃料成本，以及和主管官員討論如何拆帳等。現在，即時的共乘服務愈來愈受歡迎，例如優步（Uber）與Lyft等新興公司，乘客可以利用手機應用程式向擁有私家車的計程車服務商談搭乘的行程。大約在2012年，這種服務出現在快速適應新科技的舊金山；到了2014年年中就已經遍及全美與全球主要城市。各地的主管機關本來想要禁止這些公司的業務，但是因為這些服務大受歡迎，愈來愈多的主管機關也讓步了。加州公共事業委員會（California Public Utilities Commission, CPUC）已經為這種服務提出「運輸網路公司」（transportation network company）的名稱，這可能會成為標準的定義。雖然歐洲各國政府對行之有年的業者比較友善，但是如果這類新興服務愈來愈受歡迎，傳統計程車隊的司機也必須小心觀察，因為這是可能會摧毀他們生意的結構性現象。 未曾留意早期警訊的諾基亞 結構不確定性並非忽然出現的；通常有很多早期的警訊，只是未被留意而已。諾基亞（Nokia）擁有了不起的品牌，也非常賺錢，曾經是市場占有率龍頭。但是，不到三年就變成瀕臨死亡的狀態，營收、利潤、現金和市占率幾乎呈現垂直、急速下降。他們路上的大轉向是蘋果造成的，它推出的消費者體驗既新鮮又吸引人。消費者對蘋果產品如痴如狂，實在是非比尋常，不只願意付出高價，還願意在人群中等候，只為搶先一機到手。