中堅的力量：從理論到實踐，成為老闆的得力愛將

　　「中小企業的老闆都在尋找著可靠的副手。但是老闆中意的人材卻很少出現。」任職過大型銀行、中小企業，擔任顧問和許多業主接洽過的作者，有這樣的感想。為什麼呢？最大的原因是，小型企業裡本來就沒有一個培育副手的訓練系統。 　　於是，作者策劃了「專為中小企業而設的『經營幹部講座』」，並親自授課。雖然課程費用三日高達三十萬日幣，但這個充滿人氣的系列講座卻持續高朋滿座。而這本書便是講座內容的精華集結。是一本從技能面和精神面提升「幹部力」的教科書！ 本書特色 　　從幹部的心理準備到理論技巧， 　　系統化地網羅幹部應學習的一切知識， 　　中小企業的老闆和幹部都必備的工作教科書。

前言 為何現在要談「小公司幹部」？ 第１章 我接連任職於數家中小企業的緣由 ～代替自我介紹～ 東大應援團與中小企業幹部的共通點 放棄「菁英銀行員」之路的理由 以當上繼承人為目標奮鬥，然而…… 「為輕率擴張事業版圖善後」的慘烈戰場 犀利地指出「貴公司會破產」 就算如此，當「小公司幹部」還是很愉快 第２章 小公司幹部的三條件 ～從社長典型的不滿說起～ 99％的社長都對公司幹部心懷不滿 社長對幹部的不滿之１「沒有看見整體」 小公司幹部太過忙碌 社長對幹部的不滿之２「不會自主行動」 老闆自相矛盾 不必甘於當應聲蟲 支持戰略和管理的「數字能力」 該看的數字只有「銷售額」、「成本」、「利潤」三項 部下尋求的「為人處世的修養」本質是什麼？ 何謂領導力？ 透過「Ｗｈａｔ」和「Ｈｏｗ」找出答案 凱茲教授提倡的「管理者必備的三種技能」 經理與課長之間隔著高牆 第３章 小公司幹部的心得 ～透過16個問題確認思考方式～ 【心理準備１】有覺悟和責任感 【心理準備２】時時持續思考 【心理準備３】成為公司最後的良心 □問題１你想過「這與我無關」嗎？ □問題２對部下的人生感到有責任嗎？ □問題３是否和工作現場保持距離？ □問題４會「替部下擦屁股」嗎？ □問題５薪水有「還原」給部下嗎？ □問題６有沒有努力鍛鍊思考能力？ □問題７會不會反覆地問「為什麼」？ □問題８會使用「起點論」思考嗎？ □問題９有沒有告訴部下「工作」和「作業」的差異？ □問題10會以自己的軸心下決定嗎？ □問題11光是「顧客至上」就夠了嗎？ □問題12是否忘了計算得失？ □問題13是否輕忽「防禦」？ □問題14是不是覺得「在小公司可以通融」？ □問題15有「下一任社長」的人選嗎？ □問題16寫作「失敗」唸作什麼？ 第４章 鍛鍊幹部三條件的實踐講座 【第１課】行事戰略化 微不足道的３％，重要的３％／寫得出「中期經營計劃」就算獨當一面／我在培訓公司成功推行的戰略／從市佔率低發掘希望／尋找「藍海」／只需大致學習五種理論即可／推薦「半吊子的ＳＷＯＴ分析」／將計劃整理在一張紙內／以「數字＋３Ｗ１Ｈ」做檢查／沒有理念就沒有計劃／閱讀日經新聞！／代表經濟「現況」的15個數字／我閱讀、使用日經新聞的方法 【第２課】擁有管理的武器 管理是「資源分配」／培育年輕人的訣竅是「責任輕，負擔重」／同一組人員，光是更換負責崗位銷售額就提高三成／你有調動部下的勇氣嗎？／混成「老油條」 的員工有百害而無一利／不可遺忘的「情報」資源／有沒有確實給予團隊合作肯定？／能夠指示「由『誰』去協助『哪一件工作』」嗎？／管理是「ＰＤＣＡ循環」／是否被眼前的工作逼得無暇他顧就滿足了？／ＰＤＣＡ循環未在貴公司運作的理由／用來檢查「是否能立刻付諸行動？」的「Ｐ↓Ｃ↓ＤＣＡ」／擁有運行ＰＤＣＡ的工具嗎？／上司應當秉持「性弱說」而非「性善說」／任何例行公事都需要改善／新工作的成敗取決於「落實到日常業務之中」／執行ＰＤＣＡ的習慣可提升人才價值／在工作現場表現優秀者的悖論 【實踐解說】如果中小服裝公司的幹部運行ＰＤＣＡ循環將會如何？ 社長追求的「高門檻」是什麼？／打探社長的內心想法也是重要職責／給予大略的數值目標／以個別處理提升部下的認同感／清楚「目標」與計劃的不同嗎？／週五檢查，從週一開始行動！／教育就是使人「親自動手」／「重視過程」比起「重視結果」更正確的理由／重視過程的指導從「分析數字」開始／有限的「部下的時間」該投資在哪裡？／無論多忙碌也要檢查「客戶內部市佔率」／算出「行動量」與「成果」的方程式／每隔三個月製造激發幹勁的機會／我講究「親手寫評語」的理由／不把業務會議當作「指責部下的場所」／中小企業的業績差距取決於「橫向擴展」／只憑報告書的樣式就能改變部下的行動／光用「眼睛看」無法了解部下／年輕員工很歡迎「計劃表」／新人教育從「一天的時間管理」開始／重要的事情要反覆寫成文字五次／培育部下也需要計劃 【第３課】活用數字 數字能力並非知識，而是習慣／注視「現在進行式的數字」／養成事事以數字表達的習慣／將「時間成本」換算成金額／用銷售額與成本來特定目標／分析數字，便能找出解決方案／以百分比做分析，依絕對額行動／光是排列時間順序就能開拓視野／用上市公司的財務報表當基準／小公司的財務關鍵在於資金周轉／沒任何狀況時也要製作「資金周轉計劃表」／你可知道付款方式的重要性？／資產負債表也可用「收入」與「支出」來理解／本期利潤會到哪裡去？／將損益表與資產負債表合併的話……／瞬間解讀財務報表的四個指標

99％的社長都對公司幹部心懷不滿 具備都市銀行及諮詢公司工作經驗，接觸過許多中小企業社長的我，不時聽到他們吐露煩惱。內容是這樣的。 「我們公司的幹部實在靠不住。」 「公司裡沒有人能當我的左右手。」 無關行業、規模、公司歷史、業績，幾乎所有中小企業社長都異口同聲地對自家幹部表露不滿。以我的感覺來說，可以說99％都是如此。人人都抱怨有某些不夠滿意之處。 特別是年事已高，面對「差不多該考慮交棒……」而開始思考事業繼承問題的社長更是嚴重。就算剛好有適齡的子女在未來所要繼承的公司或同行業其他公司、金融機構工作，累積歷練為繼承做準備，但缺少足以輔佐繼承人的「總管」也令他們有危機感。更何況是沒有可繼承家業的子女，環顧整家公司後發覺「找不到能夠擔當下任社長的人材」不免心慌意亂起來。 近來，許多在經濟高度成長期建立事業的中小企業社長們年紀漸長，面臨不得不認真考慮尋找接班者的時機。「缺乏可靠的幹部」已成為中小企業社長迫切的煩惱來源。 那麼讓社長們滿意，「可靠」、「足以擔任左右手」的幹部，是具備何種條件的人才呢？ 要理解這一點，必須從「中小企業究竟是什麼」說明起。 中小企業大多是「業主企業」。 中小企業的社長大多是創始人及大股東，掌握公司內所有實權，專斷獨行地經營公司。要以什麼樣的願景為根據，訂定什麼樣的經營戰略，目標放在何處，開發出什麼樣的產品，錄用什麼樣的人才，建立什麼樣的組織……一切都由他們自己決定，推動組織及員工執行。 這種中小企業社長眼中可靠的左右手、參謀定義是「理解社長所有的想法及思考，並能迅速執行的人才」。 但是，實際的中小企業幹部大都不符合這類社長的理想，才使他們感覺到「還少了些什麼」、「不可靠」。 社長對幹部的不滿之１「沒有看見整體」 那麼具體而言，社長對幹部的哪些方面感到不滿呢？ 首先是這一點。 「沒有看見公司整體」 如我先前所述，由親自經營的業主率領的中小企業，願景、戰略和方針都由他來決定。在各個職場中，遵從社長的決定，迅速推動組織創造成果是幹部的任務，因此幹部被要求具備和社長同等級的經營者觀點。和社長共享理念及價值觀，必須掌握公司整體的經營狀況及業界動態、市場環境等因素，向員工下達具體的指示。 然而在許多案例中，幹部們每天忙於自己眼前的工作，沒有「看見整體」的宏觀視角。 小公司幹部太過忙碌 我在專為中小企業經營幹部開辦的研討班擔任講師授課。 教學過程中，我發現了「中小企業的幹部意外地不了解自家公司」這個事實。研討班有一個寫下自家公司整體面貌的單元，要請學員寫出公司的創立日期、資本、產品或服務的特徵、主要經銷商及供應商、優勢及劣勢、銷售額、利潤等等，都是極為基礎、初步的公司資訊。但出乎意料的是，許多學員在書寫時都沉吟著想不出來或苦思良久。 這從某方面來說也是無可奈何。 不同於組織型態完整，高度分工化、專門化的大企業，在中小企業各式各樣的工作都會落到幹部身上。一言以蔽之，中小企業的幹部是「萬事通」，手裡總是有大量必須自行處理的業務。 結果導致他們忙於日常業務，光是處理身邊的事就耗盡全力，關注及興趣都侷限在極小的範圍內。 不過身為經營幹部，無法流暢地說明自家公司整體面貌可不行。 在工作時，幹部被要求具備經營者的觀點，俯瞰公司整體組織、整體業務去思考「現在公司處於什麼狀況？」、「面臨的課題是什麼？」、「需要從什麼地方開始改革嗎？」等問題。 社長對幹部的不滿之２「不會自主行動」 除了「沒有看見整體」，社長對自家公司的經營幹部還抱著另一個不滿。 那就是「不會自主行動」。 翻翻字典，「自主」的意思是「依自身決定的規範行事」，但我解釋成「以自己的頭腦思考」。這意味著自己思考，判斷「這麼做就行了」、「這樣不好」，然後主動行動。 中小企業的社長希望幹部「能代替自己，自行判斷該做什麼事並踏實地執行」。 「什麼啊，這點小事不是很簡單嗎？」 說不定有人會這麼認為。 可是實際上，只懂得聽社長吩咐「去做那件事」、「做這件事」的幹部意外地多。 假設是員工有１００人的中小企業，只要有３位兼具綜觀全局和自主行動能力的人才，我想公司便能充分運作。３人之中有１位是社長也無所謂，只需再有２人就夠了。 整體員工的３％──這數字絕不算多，但達到的中小企業應該寥寥可數。 實際上，就算是大企業的管理職，兼具這２個條件的人才應該也不太多。但如果比較各自事業群中兼具「看得見整體」和「自主行動」能力的人才比例，中小企業壓倒性的低得多。 為什麼？