非典型經營者的成功法則：8個企業成功翻轉的案例，巴菲特、《從A到A+》作者柯林斯推薦必讀

★巴菲特推薦書單第一名 ★《從A到A+》作者柯林斯特別推薦 ★戴爾（Dell）公司創辦人麥可‧戴爾大力推薦 ★波克夏副董事長 查理‧蒙格推薦必讀好書之一 ★富比士雜誌推薦為商管類重量級著作！ ★美國各大財金、商管媒體大幅報導 ★投顧與資產管理分析師推薦 ★亞馬遜商業類、企業管理排行榜暢銷書 　　環境和情勢會改變， 　　而決定你是不是成功經營者的最終關鍵， 　　在於你能不能打好手中的牌。 　　本書作者畢業於史丹佛商學院，他以8年的時間，帶領哈佛商學院的研究團隊，檢視上千份歷史財報，採訪相關投資人、銀行家、華爾街分析師等百人以上，選出8位近代表現極其傑出、卻特立獨行的執行長，分析他們如何以手中的資源發揮最大的優勢，帶領自己的公司走過難關，使其績效大幅優於同業。 　　本書介紹的這8位執行長，全都來自不同產業，包括製造、電子、媒體、軍用、消費商品和金融服務業，所處的狀況不大相同，公司的規模與成熟度皆有差異，但卻有以下共同特點： 　　＊沒有管理經驗，都是第一次擔任執行長 　　＊不喜歡應酬，行事低調，完全沒有個人特殊魅力 　　＊甚少與華爾街打交道，不去商會發表演講，不出席經濟論壇 　　＊無視於旁人，敢於走自己的路 　　＊堅信決定公司長期價值的因素不是營收或規模，而是現金流量 　　這幾位執行長都是獨自建構自己的經營管理的法則，而這些法則卻出人意料地近乎相同，存在著特定的思維模式。這個特定的模式可說是一份經營成功的藍圖，讓這幾位執行長能夠引領企業走上成功之路，例如： 　　◎聚焦於最佳化管理公司資源 　　投入能夠產出可觀利潤的事業有其價值，脫離低報酬的是業也相當重要 　　◎一定問報酬率 　　會提出保守的假設，只去執行報酬具有吸引力的投資專案 　　◎保持彈性 　　沒有什麼是永遠合理的做法，面對環境固有的不確定性，以務實的機會主義因應 　　◎獨立自主 　　非常了解自己想要的是什麼，不過度分析，或倚賴外部顧問的建議 　　◎像鱷魚般有耐心 　　願意耐心等候合適的機會出現，一旦出現會，就以驚人速度大膽採行動 　　◎高度分權 　　高度分權的組織釋放了創業者的能量，也降低了成本與公司/集團內部的「敵意」 　　◎徹底的理性 　　擁有長期投資人的觀點，而非高薪員工的觀點；焦點放在關鍵變數，避免盲從 　　◎反向操作 　　在利潤不具吸引力時退到場邊，但在別人退場時起身進場；同業往東，他們就往西 　　書中以故事的手法，說明這8位執行長如何在其任內，採用哪些與同業不同的作法，使麾下公司的表現平均超越標準普爾500指數逾20倍，超越同業逾7倍；換言之，平均而言，如果投資任何一位執行長1萬美元，25年後，價值就會超過150萬美元。 　　從這些充滿啟發性的故事，作者整理出他們成功的要點，而這些成功的秘訣，可以為讀者帶來關於如何經營或投資公司的啟發，了解如何善用手上拿到的牌，達成最高績效，賺回大筆報酬。

　　這本書敘述8位優秀執行長的故事，他們都是資本配置大師。──華倫‧巴菲特 　　作者針對8位風格迥異、引人好奇的企業領導人，剖析他們如何一手創造龐大的企業價值。他從資本配置這個獨特的切入點，探討這些執行長成功的秘訣：極為講求實際與理性，忠於自我，絕不隨波逐流。作者這本書觀點新穎，聰明機智，引人深思，讀完深受助益。──詹姆‧柯林斯，《從A到A+》作者 　　本書深入分析優秀的執行長如何用與眾不同的方法經營公司，取得亮麗成績。──查理‧蒙格，波克夏海瑟威公司副董事長 　　作者剖析8位執行長的成功故事，我要把這本好書推薦給所有公司領導人，尤其是給那些有心開創前途的人。──麥可‧戴爾，戴爾（Dell）公司執行長兼董事會主席 　　作者描述8位執行長的動人故事，從中整理出一套難以撼動、前所未聞的經營鐵則。本書提出的觀念宛如北極星，指引眾主管和投資人一條提升價值的明路，只要跟隨指引，就能繁榮昌盛。──麥可‧莫柏辛，美盛資金管理（Legg Mason Capital Management）首席投資策略師，《魔球投資學》作者 　　如果你是有雄心壯志的領導人，想要成為出類拔萃的執行長，又或者你是投資人，有意與資本雄厚的企業領袖合作，那這本書絕對是必讀書目。──梅森‧霍金斯，東南資產管理公司（Southeastern Asset Management）董事長兼執行長 　　本書裡的人物可說個個都是執行長中的頂尖人才。這幾位『非典型經營者』的名字可能會讓你嚇一跳，但他們一反傳統思維的經營方式，絕對會讓你學到一堂寶貴的策略課。──華特．凱契爾，《策略之王》（The Lords of Strategy）作者 　　這本書告訴你，所謂的優秀領導人能讓公司同仁專注達成目標，即便長期沒有作為，還是能善加經營、得到回報，同時避免讓公司惹上麻煩，如此一來，遇到千載難逢的機會時，便能勇於爭取，毫無後顧之憂。這是一本內容實用的教戰手冊，能夠引領你邁向成功。──托馬斯‧魯索，加德納‧魯索投顧公司（Gardner Russo & Gardner）合夥人 　　美國商管書重量級著作。──富比士雜誌（Forbes） 　　這幾年出版的投資書或商管書中，數一數二的好書。──Motley Fool財經網站 　　本書重要之處在於提供內行人的觀點，告訴我們對資深投資人而言，怎樣才算是成功。──富比士網站（Forbes.com） 　　這本書談的是執行長工作中卻非常重要的面向，那就是資本配置。──密班‧費波，甘布爾資產管理公司資訊長兼投資經理人，Business Insider財經網站2014年華爾街推薦書單 　　作者希望透過這本書，讓公司主管或領導人更勇於做出異於旁人的選擇……以手中的資源發揮最大優勢。──金融時報 　　作者的研究，徹底顛覆了過去對於成功法則的觀念：對執行長而言，成功的指標不是收入或利潤的成長，反而是公司價值增加多少……作者說不定發現了執行長必勝法門。──經濟雜誌（economia） 　　作者對書中每一位名執行長都做了詳盡的研究，他們的故事不僅啟迪人心，更是引人入勝。──The Hindu 　　獲益良多，值得一讀。──商旅雜誌 　　非常淺顯易讀，能夠學到許多道理。──愛爾蘭時報（The Irish Times）

前言：辛格頓之村 對於真正優秀的執行長，給予再多報酬都不為過……只不過，這類的人才實在是鳳毛麟角。──華倫．巴菲特 導論 明智的破除成規作風 除非你做點不一樣的事，否則絕不可能創造優異的績效。──約翰．坦伯頓 第一章 報酬的永動機：湯姆‧墨菲與首府廣播公司 湯姆．墨菲與丹伯克或許是空前絕後的最佳兩人管理組合。──華倫．巴菲特 第二章 突破傳統的企業集團家：亨利‧辛格頓與泰勒達因 就算把一百位最頂尖商學院畢業生的成就加起來，他們也比不上辛格頓。──華倫．巴菲特 第三章 公司整頓：比爾．安德斯與通用動力公司 大部分的執行長都是以規模和成長來給自己打分數……很少有執行長真正把重心放在報酬率──比爾．安德斯 第四章 在快速變動的潮流中創造價值：約翰．馬龍與TCI 無論如何，算術法則還沒被否決。──約翰．馬龍 第五章 寡婦執掌的公司：凱薩琳．葛蘭姆與華盛頓郵報公司 一個人若要制定並維持突破傳統的[方法]，就需要有傳統眼光常常認定的輕率魯莽。──大衛．史文生 第六章 公開槓桿收購：比爾．史帝萊茲與普瑞納公司 你若發現自己是置身在長期一直有漏洞的船上，與其耗費精力修補漏洞，還不如直接換艘船來得有成效。──華倫．巴菲特 第七章 最佳化家族企業：迪克．史密斯與大眾戲院 一小群真正有才幹的人所能創造的價值，著實引人注目。──大衛．瓦果 第八章 投資人出身的執行長：華倫．巴菲特與波克夏 你先塑造你的機構，你的機構接著就會塑造你。──溫斯頓．邱吉爾 第九章 極度的理性：非典型經營者的思維模式 你之所以是對的，不是因為別人同意你的看法，而是因為你掌握的事實及提出的論點合理可靠。──班傑明．葛拉罕 後記 一個範例與檢查表 附錄 巴菲特測試

第3 章-公司整頓 比爾安德斯與通用動力公司 1989 年，矗立近30 年的柏林圍牆──冷戰時期國際間緊張與焦慮的象徵──倒塌了。隨著柏林圍牆的倒塌，美國國防產業的長期商業模式也跟著瓦解。由於此產業傳統上相當仰賴飛彈、轟炸機等大型武器系統的銷售，而這些武器系統又是美國二次戰後軍事策略的支柱，因此，當實施數10 年的蘇聯圍堵政策在一夕間廢止時，整個產業頓時陷入了混亂。長期被視為退休將領溫馨聯誼會的國防產業，不得不在此遽變中倉促轉型。柏林圍牆倒塌後6 個月內，主要國防類股指數下跌了40%，其中有一家公司特別不被看好。 通用動力公司曾經向來是美國國防產業的先驅，其歷史可追溯至19 世紀晚期，長期以來為美國國防部提供主要的武器，包括飛機（包括二次大戰期間著名的B-29 轟炸機，以及現代空軍的主要作戰工具，F-16 戰機）、船艦（主要潛艇製造商）和陸面車輛（坦克車和其他戰鬥車輛的主要供應商）。多年來，通用動力公司已將業務觸角延伸至飛彈、太空系統以及一些非國防事業，包括西斯納（Cessna）商用機與營建材料。1980 年代，聯邦調查人員發現該公司高層濫用公司專機與其他額外的補貼，使通用動力的聲譽嚴重受創。 1986 年，通用動力聘請了國防部聲譽卓著的史丹．佩斯（Stan Pace）擔任執行長。佩斯改善了通用動力與參謀首長聯席會之間的關係，然而營運卻陷入停滯， 1991 年1 月，通用動力的新執行長上任時，公司的負債達6 億美元，現金流量為負數，已瀕臨破產。公司當時的營收為100 億美元，市值卻只剩下10 億美元。根據國防分析師朱蒂．布林傑（Judy Bollinger）的說法，這間公司簡直就是「慘中之慘」，是此沒落產業中評價最差的公司。 這是一段整頓的時期。陷入財務困境的公司通常會聘請「重整顧問」來整頓公司，這些顧問會在空降之後開始削減成本，與貸款人及廠商協商，希望趕在進行至下一個任務之前，盡快把公司賣掉。這些聘請來的槍手傾向忽視長期的問題（例如文化、資本投資與組織結構），只專注於短期的現金需求。整頓中的公司通常可以成功產出具有吸引力的短期報酬，最終往往會賣給大型公司，而此過程好比是在抽最後一口的雪茄屁股。 太空人出身的執行長 一切都得從1991 年1 月，比爾．安德斯接任通用動力的執行長時開始說起。當時，適逢1990 年早期波灣戰之後最嚴重的空頭走勢。安德斯可不是一位普通的執行長。在加入通用動力之前，他擁有非常出色且與眾不同的經歷：他在1955 年取得海軍軍官學校電機工程學位後，於冷戰期間擔任空軍戰鬥機飛行員，1963 年又取得核子工程進階學位，並且從幾千人當中脫穎而出，成為14 位獲選加入美國航太總署精英太空人團隊的一份子。 他離開美國航太總署時官拜少將，並獲提名成為美國核能管理委員會（Nuclear Regulatory Commission）首任主席，之後曾短暫出任駐挪威大使，這些都是他在45 歲以前的經歷。他是美國國防部相當敬重的知名人物，離開公職之後，他加入了奇異公司，在那裡接受奇異公司的管理方式培訓，與傑克．威爾許是同時期的人物。他曾形容：「奇異公司有一群很出色的經理人，他們就像是很棒的游泳教練⋯⋯只不過他們偶爾也會試著把你淹死。」 全面的革新 1989 年，他在一場同業公會的會議中，認識了通用動力的一位資深主管。後來，當通用動力邀請他先去擔任一年的副董，之後再接任執行長時，他立刻把握了機會。在擔任副董的過渡期間，他慢慢熟悉公司的事業與文化，並在貝恩策略顧問公司（Bain & Company）的協助下，研究了國防產業在龐大國防支出乍然削減的時代，必須因應的巨大變化。他在這一年的研究中做足了準備，所以一上任執行長便立刻進入狀況。 儘管安德斯是本書探討的執行長中年紀最大的一位，也是唯一在50 多歲才接任此職務的一位，不過，在接任通用動力的職務之前，他在私人企業只有10 年的工作資歷，而他的觀點依然非常新穎。 傳統上由工程師和退休軍官管理的國防產業，感覺就像是俱樂部或兄弟會。既是工程師又是退休將軍的安德斯擁有獨特的背景，能夠剷除產業的舊思維，而他提出的結論（及後續的行動）徹底震撼了舒適愜意的國防產業。