高收益企業

有鑒於經營者獨力存活於這個社會是非常辛苦的想法，作者創立了「盛和塾」，作為這些身負重責大任的經營者能夠彼此推心置腹地傾訴煩惱，相互勉勵，進而鑽研精進之道的場所。作者在「盛和塾」中，除了講授基本的經營哲學外，同時進行一種名為「經營問答」的經營指導。所謂的「經營問答」是作者會在課堂上請學員毫不隱晦，赤裸裸地把他們在經營上直接面對的問題發表出來，然後針對這些問題認真思考，並傾注全力提供建議。 現在要獨力存活於這個社會是非常辛苦的，即便是中小零售業的經營者，由於他們所戮力維繫的是全體公司員工及其家屬的生活，作者認為這非常了不起。盛和塾作為這些身負重責大任的經營者能夠彼此推心置腹互吐煩惱，相互勉勵，進而鑽研精進之道的場所，也不斷地拓展其活動範圍。 身為塾長的作者稻盛和夫希望每位成員都能成為卓越的經營者，因此一路走來挪出非常多的時間在此義務活動上。從草創至今已歷經二十餘年，現在全國共有五十二個據點，甚至還擴展到美國、巴西和中國等海外國家。 在盛和塾中，稻盛和夫除了講授基本的經營哲學外，同時進行名為「經營問答」的經營指導。所謂的「經營問答」是在課堂上請學員毫不隱晦，赤裸裸地把他們在經營上直接面對的問題發表出來，然後針對這些問題，稻盛先生認真思考，並傾注全力提供建議。 作者決定出版這本書，乃是期盼經由這些問答可以為在經營上面對同樣煩惱的各位提供一些解決途徑。本書的重點集中在如何創造高收益的企業，每一章都會先陳述作者理念，然後再提出相關的問答。 如今泡沫經濟崩解的後遺症終也治癒，日本經濟再起的轉機就要到來。掌握這次的機會，如果率領企業前進的各位領導者們能夠重新回到經營的原點，找回對經營的信心和豪情壯志，作者深信日本經濟勢必再起。 本書一針見血地回答您經營上的困擾！ ●有沒有無論任何事業都能將其生產性增加十倍，利潤率提升20％的方法？ ●為了公司的存亡應該精簡人事嗎？ ●如何才能使企業併購策略成功，以擴大市佔率？ ●該如何處置表現不好的員工？ ●成果主義為什麼會失敗？ ●因為競爭激烈工作愈來愈少，該投資到什麼地步？ 如何讓平淡無奇的生意搖身一變成為魅力十足的事業祕訣大公開！

經濟部長　尹啟銘 台大國際企業系教授兼台大副校長 湯明哲 台灣大學國際企業學系教授 李吉仁 台達電子集團 創辦人暨董事長 鄭崇華

2010金書獎 財務與金融類

推薦序　 【推薦序】企業領導人要先有理想與願景　尹啟銘 【推薦序】身經百戰，一針見血　湯明哲 【推薦序】以人為本、回歸價值核心　李吉仁 【推薦序】京都陶瓷──非常值得學習的事業　鄭崇華 【作者介紹】到京都看稻盛和夫先生　莊素玉 前言 　　　 目錄 序章　問公司之存在意義 　覺察企業的真正目的／純粹的想法開創出第二電電／凜然高義引導事業 邁向成功 第1章 奠定高收益的基石 　創造高收益體質 　高收益需要多少的利潤？／經營的原則：「把業績最大化，把開支最小化」 【經營問答一】　為擴大、強化公司所做的投資是正確的嗎？ 【回答】　要提升利潤盈餘，首先要穩固地基 　　　培育高收益體質是前提條件／價格訂定方式必須能夠確保足夠收益／總　 　　　公司破舊不堪有何不可 【經營問答二】　身為領導階層首要處理的優先課題是什麼呢？ 【回答】　到現場去，換上工作服以透徹了解自己的工作 　　　細分盈虧核算單位／不可將業績直接反映在分紅或薪水上／貫徹核心事 　　　業，以獨一無二為目標 【經營問答三】　如何不依賴總公司，走出自立之道？ 【回答】　運用「智慧」集中於既有事業，提高利潤 　　　提高工作的收益／京瓷物流部門的誕生／沒有改善利潤率，無法成就夢 　　　想 【經營問答四】　如何改善ＯＥＭ為主體的事業的收益狀況？ 【回答】　思考從貫徹執行轉包業務來提升十倍的生產效能 　　　轉型成提案型的接受訂單乃是企業型態進化的明證／草率開發自家品牌 產品常是轉包廠商容易掉入的陷阱／轉換想法才有可能達到令人驚奇的 成本降低／抬頭挺胸地貫徹轉包業務／每天都要和技術人員一起嘗試錯 誤！ 第2章 以不斷挑戰的企業為努力目標 多角化的經營模式 　經營者有自覺和專注力嗎？／是拿手技術的延長？還是另闢戰場？／謙 　虛不驕傲 【經營問答五】　零售業可以採取不斷拓展店面的策略嗎？ 【回答】　勿追求營業額的大小，要提高每個店面的盈餘 　　　新事業，新店面都應建立起堅實牢靠的城堡中心之後再進行／城堡中心 　　　和外城的人員配置／知足之後的發展才能帶來永續的事業 【經營問答六】　何時是大規模整修老舊設備的最佳時機？ 【回答】　與其重複借款，不如像拼布般小規模更新 　　　紙上談兵的營業額沒有任何保障／員工親手執行的工廠美化運動會使業 　　　績好轉／深入現場，發揮活用自身專才的創意巧思／不輸給任何一家的真 　　　心款待才是致勝武器 【經營問答七】　為了擴大市佔率，如何讓Ｍ＆Ａ成功？ 【回答】　三贏的併購才能帶來企業的日益興隆 　　　讓員工為之傾倒的個性很重要／要心存解救員工的善念，進行併購／跨越 　　　人種偏見的藩籬，和ＡＶＸ公司合併／非以力服人，要以德服人 【經營問答八】　進軍新領域時成功的關鍵是什麼？ 【回答】　以自己的專長技術一決勝負，致力於自身能力的成長 　　　走在多角化屍橫遍野的道路上／因多角化經營而陷入困境的佳麗寶／要 　　　以未來進行式掌握自己公司的能力 第3章 以夥伴關係經營 　　　營造超越勞資關係的企業文化 　勞資關係對立結構所招致的不良影響／以大家族主義經營／共同擁有超　　 　　　越勞資立場的經營理念／京瓷風聯誼會 【經營問答九】　業績低迷不振時如何重新檢視薪資給付體系？ 【回答】　隨業績調整的工資制度會造成反效果，建議讓員工能夠接受一律減薪 　隨業績調整的工資制度：不管調高，還是減低都會造成矛盾／即使是應當講理的美國社會，也還是以感情優先／與其採用會擾亂人心的隨業績 　　　調整的薪資給付辦法，不如一視同仁一律減薪／抱持危機感，決定凍結調 　　　薪的京瓷 【經營問答十】　為了要提高生產效能，所以沒有讓員工加班，這樣對嗎？ 【回答】　要求全員參與經營的同時，引進專業的薪資給付體系， 　　　勿形成相互對立的態勢／大家一起來扛公司這頂神轎／正是因為大家是 　　　伙伴，股票要分給所有員工／思考給付專業人士的薪資體系 【經營問答十一】　應該如何處理依據目標管理所產生的年薪制度問題？ 【回答】　卓越的業績應給予榮譽和讚賞，勿在報酬上形成太大差距 　　　合理的薪資制度終將會走進死胡同／技術、心、人和。三者融合始得造就　 　　　堅強企業／從原本應該合乎邏輯的薪資體系冒出的矛盾及下場／以「時間 　　　單位」做為經營指標，而非利潤／給予達成目標者榮譽及讚賞，而非報酬 　　　／公司不是旋轉舞台，而是讓所有參加者都能幸福的舞台 【經營問答十二】　為了守住公司，萬不得已時該要精簡人事嗎？ 【回答】　大善似無情。告知窘境，致力挽回信賴關係 　　　日常生活的教育非常重要／總經理的言行乃是再造已土崩瓦解的信賴和尊敬之鑰 第4章 創造自己發光發亮的團隊 　　　培育具經營者意識的人才 　　　希望擁有足堪成為左右手的人才／藉由阿米巴經營來培植領導人才／全 　　　員參加的經營方式 【經營問答十三】　如何才能培育出具經營責任自覺的積極性員工？ 【回答】　劃分成若干小團體，使其萌發經營者意識，進而指導 　　　與其分割公司不如從部門劃分做起／遵照經營的原理原則／藉由參與規 　　　劃經營提高經營者意識 【經營問答十四】　如何才能培育出有自發性的幹部？ 【回答】　錄用年輕人加以培育 　　　勿忘對部下感謝之心，但仍應叱喝激勵／培育可以成為領導者後盾的年輕 　　　人 【經營問答十五】　我的目標是結實體質的肌肉型經營，對於表現差的員工該怎麼辦？ 【回答】　明辨人性和忠誠心 　　　他對公司有感情嗎？／在一片石牆上只綻放出一絲光亮的小石子也要珍 　　　惜／以光輝的人性對待部署，一掃累積虧損的成功男子 【經營問答十六】　如何貫徹經營管理，謀求與員工之間的觀念溝通？ 【回答】　阿米巴經營再加上聯誼雙管齊下 　　　不可在漫無目的的開支下擴展公司！／徹底執行完全透明的獨立盈虧管 　　　理／聯誼是構築人際關係的絕佳時機／在酒宴的和諧氣氛下討論認真正 　　　經的話題 終章 以高收益經營為努力目標 　　　為何非得高收益不可呢？／一、強化財務體質／二、因應未來，穩定經營 　　　／三、以高配股分紅回饋股東／四、把資本增加帶給股東／五、擴展事業 　　　發展的選項／六、以Ｍ＆Ａ強化集團實力／發自內心的強烈願望是高收益 　　　的原動力 【作者專訪】京都陶瓷創辦人、榮譽會長稻盛和夫：光明正大最重要　採訪／狄英、莊素玉

推薦序 誠如稻盛和夫所作所想：發自內心強烈的願望才是創造高收益的原動力。 闔上本書，腦海中浮現的是台灣的經濟何去何從？要回答此問題，可能應該要問，台灣的經濟價值在那裡？台灣最適當的定位是什麼？或許企業界的朋友們，您對自己的公司也該問同樣的問題。 ──經濟部部長尹啟銘 由於作者稻盛和夫身經百戰，經驗豐富而且思考深刻，具有CEO高度，通常一針見血，直指問題核心…… ──台大國際企業系教授兼台大副校長湯明哲 仔細咀嚼稻盛和夫的經營智慧，可以發現其深厚的人本思想。他將企業比喻為城堡，而員工便是構成城堡的石牆，從他發人深省地提點：「在一片石牆上只綻放一絲光亮的小石子也要珍惜」 ，我們便可了解人本是高收益企業的基礎，而高遠的企業理念，正是能夠創造從雙贏、三贏、到多贏的價值創造邏輯。 ──台灣大學國際企業學系教授李吉仁 稻盛和夫先生在書中提及，「堅實可靠的經營理念」與「精準無誤的管理系統」是經營企業成功的兩大要素，如今他雖然已退出第一線，將自己多年來所淬厲的經營智慧與處事原則持續傳承，是現代企業家與創業家非常值得一讀的一本書。 ──台達電子集團 創辦人暨董事長鄭崇華

第一章 奠定高收益的基石 創造高收益體質 高收益需要多少的利潤？ 我們常可在報章雜誌上看到﹁那家企業獲利很高﹂的字眼，但是一家公司究竟需要多少的利潤率，我認為大家一直不曾認真討論過。當然，利潤率愈高愈好，可是所謂的高收益到底指的是多少的利潤率，至今似乎沒有一個人有明確的答案。 另外，大家也常說有些行業利潤率高，有些行業則相反，也就是根據從事行業的不同，獲得的利潤率也會有差別。例如，一般而言，大家認為遊戲軟體公司是屬於高收益的行業，然而事實上，當遊戲軟體正熱門的時候，利潤率的確相當高，一旦熱潮退去，利潤率卻也大幅下滑。所以不可一概而論地說遊戲軟體公司的利潤率都是高的。因此我們很難說利潤率的高低完全取決於行業的不同。 京瓷創業的第一年，相對於銷售額的稅前淨利率約為一○％，但是當時大型製造業的利潤率卻只有個位數的百分比，所以我認為在環境變化如此劇烈的處境中是無法謀求穩定經營的，於是我開始思考製造業的利潤率究竟應該要有多少的問題。 首先我著眼的部份是銀行的利息。我記得那時因為和某家銀行的分行經理熟稔，所以有了以下的對話。 「開銀行真是賺錢的買賣啊！你們應該都是輕輕鬆鬆就賺到錢吧！」我問分行經理。 一般來說，對方應該會回答「才不是呢！」，可是這個分行經理為人直率，他告訴我「的確如此。稻盛先生您也是這麼認為嗎」。 「我當然是這麼想的！」 「是啊！要是沒有必須申請銀行設立執照的問題的話，連我都想自己 開銀行呢！」 當時的銀行就好像河邊養鵜人家一樣，只要把錢綁在繩子上，讓它在水裡游動，然後一年把它拉上來一次，就可以有超過五％的利息。借出去的錢不需要任何作為，二十四小時後，利息輕鬆賺到手。相反地，所謂的製造業則要動員所有的「人力」、「物力」、「金錢」，從早到晚揮汗如雨地工作，才可以獲得利潤。 當然，銀行並非什麼事都沒做，它們必須充分審查借貸的對象，因為如果借出去的錢無法回收，勢必蒙受損失。除此之外，我想應該還有很多辛苦的地方，不過相較起來，製造業拚死命地努力，卻只能賺到比銀行利息還要低的利潤率，我認為這實在是情何以堪！ 於是我開始思考「我們明明這麼努力，運用智慧財產，善用員工專精的技術，辛勤地製造產品，可是卻只能賺到如同銀行利息程度的利潤率，實在欺人太甚！我們至少應該要創造出高於銀行利息一倍的利潤率，也就是一○％的價值」。 在公平的市場競爭原理下，價格由市場決定。更何況在自由經濟之下，一定會和眾多的同業有慘烈的競爭，而且只要不是獨占事業，絕對不可能任意提高價格。因此，如果想要用市場價格販售相同的商品，卻要獲取高收益的話，唯一的途徑就是徹底降低成本。為了達成此一使命，只有以高利潤為目標，拚命努力下去，其他別無良策。 因此，以下的說法或許有點過分，但我認為「既然要經營事業，如果不能把扣稅前的利潤率提高到至少一○％，就進不了經營的門檻。所以要稱得上是高收益，至少必須要達到一五?二○％的利潤率」，並敦促大家都要成為高收益企業。那麼製造業以外的行業又是如何呢？譬如以流通業為例，因為它們是採購商品再販賣出去，所以利潤會隨賣出價格減去買進價格的毛利金額而改變。例如像家電製品之類，針對一般消費者而生產的產品，需要宣傳廣告來促銷，也需要存貨，因此至少必須要有三○％左右的利潤。如此一來，如果把包含人事費用的販賣管理費用壓低在二○％以下，就可以保留住一○％以上的利潤率。 如上所述，不管任何行業，經營型態，只要在做生意的方法上下功夫，拚命努力的話，要獲得一○％以上的利潤率應該都是可能的。經營事業所獲得的利益乃是為此事業奮力打拚的人們辛苦和智慧的結晶。所以即便利潤率超過二○％，也絕非有任何不當之處。有為數不少的歐美優質企業和京都的高科技企業，其利潤率都超過於此。在公平的競爭之下，獲取高利益，這正是經營者值得驕傲的勳章，不應該遭受任何非難。 經營的原則「把銷售額最大化，把開支最小化」。 那麼，要基於那些原則來經營企業才能有高收益呢？我實現高收益經營的方式是自始至終都堅持「把銷售額最大化，把開支最小化」這個極為簡單的原則。創立京瓷的初期，我毫無經營的經驗和知識，對於經營一無所知。因此我委請時時支援協助我的公司會計經理幫我檢視會計的實際情況。每次到了月底，我逮到他便問「這個月的收支如何？」，可是他給我的回答多是專業術語。對於技術人員出身的我而言，實在無法清楚理解。於是我把事情簡單化，改變思考模式「如果從銷售額減掉支出所剩下來的就是利潤的話，只要我把銷售額最大化，把支出最小化，應該就可以得到利潤增加的結果」。自此以後，我一直將「把銷售額最大化，把開支最小化」奉為經營的圭臬。由於落實此一原則，帶領京瓷走向高收益的成果得以實現。 在經營的常識裡，我們常陷入一種迷思：如果要增加銷售額，支出一定也會隨之調漲，然而，要達成高收益不應受限於這樣的常識，而要徹底發揮創意，想盡一切方法把銷售額最大化，把開支最小化。例如：假設現在有家工廠的銷售額是一百萬日圓(約三十四萬台幣)，有相關的人才和設備。如果訂單增加到一百五十萬日圓(約四十九萬台幣)，一般大家的想法多半是要準備多五成的人員和設備，以應付一百五十萬的生產需要吧！可是若以這種算數加法的經營方式是不可能提高收益的。就算訂單增加五成，只要我們提高生產力，就可以把人員和設備控制在只增加兩、三成的幅度。另外，即使銷售業績大幅滑落，也可藉由徹底刪減開支，將虧損減到最低限度。採取這樣的方式，才能夠實現並維持高收益的成果。要把銷售額最大化時，價格的決定方式乃是重要關鍵。價格訂得太高，勢必存貨堆積如山；相反地，如果猛然殺價，商品或許會很暢銷，可是卻沒有利潤，即使再怎麼降低成本也不划算。做生意的祕訣在於洞悉客人樂於掏出錢來，心甘情願買下以最高價格購買你的商品。我認為決定價格是主宰事業存亡的重大判斷，因此最終必須由經營者親下決斷，我將此種概念稱之為「決定價格即經營」。甚至開發出劃時代的新商品亦然。由於沒有同業者的相互競爭，可以自行訂定售價，因此，不應該採取一般的公司在成本上加入標準化的利潤後，訂出價格的方式，經營者必須絞盡腦汁，慎重決定售價。 這時，決定價格的判斷基準就是這個新產品對消費者而言的價值。也就是說，只要消費者能夠認為用那樣的價格買下來，也覺得買得很有價值，那麼不論該產品的成本大小如何，都能夠用那樣的價錢販賣。藉由我們的腦力智慧，創造並推出附加價值高且具有創意的新商品，然後訂出與該商品價值相符的售價販售，就可以實現高收益。