森林女孩的夢想公司─用心凝聚員工向心力，老闆一定要學的經營策略

人氣女星宮﨑葵代言，知名度急速攀升！ 營業額10年翻轉22倍！ 成功將品牌推向28國開設據點。 獨家公開經營服飾品牌的祕密。 CROSS COMPANY創新體制，打造少女服飾王國。 主力品牌earth music & ecology，是許多日本知名模特兒的愛牌，廣受女性歡迎！ 來台設立亞洲第二海外據點，女孩討論度熱烈。 石川康晴從四坪店面開始創業，至今在全球已有28國據點，是什麼讓他做到的？ 答案是體制。 創新體制 ◎員工多保障 1.公司都是正職員工──不用兼差、時薪人員，不怕隨時被解雇。 2.專為主婦設計的短工時制度──讓主婦們可以兼顧家庭。 3. 管理階層的女性所佔比率為48%──主張提攜女性員工。 ◎從三千人中選出頂尖銷售員 STAR of CROSS每年舉辦一次，從CROSS COMPANY海內外的員工中，選出最佳銷售年度冠軍。 ◎利用模擬店，磨練待客能力 教導如何配合客人腳步，負責待客的店員在店裡走動時，模擬其他店員如何走動才會提升效果的實驗。 ◎電視廣告提升品牌知名度 請知名女演員擔任品牌代言人，用清新形象帶出品牌意義，在店裡放代言人著用款，提高買氣。 公司有多好，看看員工怎麼說 倉島小姐：「全正職員工制度和良好的員工福利，讓我覺得在這家公司工作很穩定。後來參加Best of Cross，還獲得去歐洲研習旅行的機會。」 本多小姐：「短工時制度進入公司後，終於能準時到托兒所接小孩回家。現在有充足的時間和小孩好好相處了。」 小山小姐：「公司的招募機會多，為了升職，我拼命提升自己，現在我負責公司網站和一百萬名會員的電子雜誌。」 西尾小姐：「藉由參加員工研習，以角色扮演的方式，聽取各種情況及相對應的方法，讓我漸漸抓到訣竅。」

推薦文──我所知道的石川康晴社長 前言 序章 宮﨑葵為何要開口唱歌？ 森林系廣告提高知名度，讓客人主動走進店面 第1章 不想放走好員工，用心改變制度 公司員工全面正職！用心做到企業差異化 石川康晴的觀點人才不是「調整開關」，員工長期工作才能為企業累積雄厚力量 每天上班四小時，兼顧工作與生活，使女孩放心踏入家庭 石川康晴的觀點 除了建立體制，更要對女性員工的需求，進行調整 發掘女性員工能力少見的女性主管比率 石川康晴的觀點經營服飾業，必須多採納女性觀點 進入職場的女孩，勇敢接受工作挑戰吧！ 石川康晴的觀點前線銷售員工是公司最重要資產 COLUMN目標是工作不超時 第2章 現場銷售不是說教！讓員工建立銷售信心 接待是門技術！打造TOP Sales的公司體制 石川康晴的觀點優秀店員的三個共通點 現場模擬訓練，幫助女孩不再害怕面對顧客 石川康晴的觀點現場是座寶山，找出分店與總部的問題 用各種方法測試可能性 石川康晴的觀點請分店員工到總部提高員工向心力 COLUMN學習松下幸之助的經營之道 第3章 電視廣告與整體策略的結合 單一商品集中宣傳火力 石川康晴的觀點不作供人挑選的調色盤，而是製造會熱銷的顏色 重視銷率，積極決定營運目標 石川康晴的觀點品牌的改革，要一步一步慢慢來 親力親為積極拓展國際市場 石川康晴的觀點二o一二年九月的反日遊行，更加堅定我想在中國做下去的念頭 COLUMN兼具社長與學生的身分，不斷學習 第4章 上班也能做公益 思考能為社會做些什麼 石川康晴的觀點參與社會貢獻，親自感受喜悅 創業不忘本─點滴在心頭 石川康晴的觀點岡山是品牌發源地，永遠感恩鄉親的支持 COLUMN二十年後「超越UNIQLO！」 對談CROSS COMPANY的經營策略 結合「知性」與「低價」 CROSS COMPANY社長 石川康晴 X 一橋大學研究所教授 楠木 建 後記

我所知道的石川康晴社長──林葉亭 　　我與石川社長已經認識了十幾年，第一次見到他，他染金髮穿著牛仔褲，看起來年輕又有朝氣，和我印象中的日本社長很不一樣。那個時候的他就喜歡嘗試新的作法，直到今天他依然以創新的想法和高度的執行力，加上不斷地檢討與修正方向，讓公司及旗下品牌在瞬息萬變的流行服飾界獲得一席之地。 　　剛開始與石川社長接觸的二O O七年，那個時候CROSS COMPANY的營業額只有一百九十億，在他的努力之下，現在營業額已經成長到一千六百億。除了在日本展店，他也讓品牌前進海外，不只是將日本的經營模式帶進其他國家，他也非常重視海外的經營經驗交流。在開會的時候，他十分重視效率和重點，因此過多的鋪陳和修飾都不必要，重要的是如何在有限時間內說出自己的報告重點，並且讓大家了解。 　　每半年我都會參加在日本總公司進行的戰略會議，這場戰略會議也是他在經營管理上的一大特色，各家店鋪都會派代表參加。整場會議會在兩個半小時內用簡單的大綱和重點報告，讓參與會議的人都能迅速了解未來的公司發展趨勢，會議進行地很緊湊，總是十分精采。 　　石川社長非常重視商場環境，從裝潢、陳設到前線店員都是他所關心的。他認為店面的裝潢風格同時也是店舖陳列的一部份，因此會因為店舖所在的環境不同而改變那間店的裝潢。他希望讓每個來店的顧客走進店裡便覺得舒服愉快，對於裝潢也能感到驚喜、驚奇。 　　對於前線店員，他也有自己的想法。「公司的營運就像一張桌子上擺著一瓶花，總公司的人就像桌腳，越穩固才能讓像花一樣的前線人員綻放得更美麗。」因此要好好疼愛前線店員，面對難以解讀的報表數字，都要用更容易的方式讓店員理解，讓店員明白自己有能力強大的專業人員可以依靠。前線店員最重要的是保持對時尚潮流的興趣和敏銳，妝點好自己並且樂在銷售之中。 　　雖然身為公司社長，但他是個勇於承認自己錯誤的人。例如兩年前在公司決策下品牌服裝設計方向改變，但是消費者對這樣的改變難以接受，反而喪失了忠實顧客。他認為這一切是因為自己錯誤的決定改變了品牌風格，讓前線店員不像以前能夠愉快地工作，害得業績下降。因此他必須為此負責。於是他選擇在一次會議上向全日本的職員道歉。 　　重視效率的他希望公司能夠達到零加班的目標，每到下班前十分鐘，就會開始播放音樂，燈光也會啪地突然暗下再亮起來。讓燈光這樣閃爍，都是為了提醒全心投入在工作上的職員能夠注意到現在正是下班時間。總是富有創新點子的他，腦袋不會輕易停下來，與人談話的當下就是思考時間。不管何時他都充滿活力，在他的帶領之下CROSS COMPANY展現了有別於一般人印象中的日商公司的工作氣氛。石川社長曾說過，打造出顧客喜歡的服裝品牌，以及職員喜歡的公司環境、成為年輕人畢業都想進的公司，這正是他一直追求的目標，同時也是我們一同努力的理想。 前言 　　CROSS COMPANY的前身，是我在一九九四年開設的複合品牌服飾店，這家店位於我的出生地─日本岡山市，是一間僅有四坪空間的店面。那年，我正值二十三歲。 　　一九九九年，我將公司轉換成服飾品的SPA（Specialty Store Retailer of Private Lavel Apparel的簡稱，服飾製造零售商），業績量大幅提升。二O O三至二O一二的十年間，營業額增加二十二倍， 二O一四年已創業滿二十年，整個集團一月份的營業額將有機會突破一千億日圓關卡。 　　CROSS COMPANY企業，二O一四年在全國已有六百間店，共約兩千名六百員工。事業版圖目前拓展至海外市場，以亞洲為主。 宮﨑葵代言品牌 　　雖然我已四十多歲，但以這種規模的創業經營者來看，我想我還算很年輕。 　　即使有人沒聽過我們公司名字，至少也聽過主打年輕女性的服飾品牌「earth music & ecology」 　　earth music & ecology的品牌代言人亞洲代表性人氣女星─宮﨑葵 (﨑是日本漢字)，大眾因宮﨑葵的電視廣告而認識我們企業，銷售額更因此持續性成長，目前在日本年輕女性服飾品牌中，已達銷售冠軍。 　　我想或許有人會認為「CROSS COMPANY不就是靠著在電視上猛打廣告，來提高銷售額的公司嗎？」確實利用電視廣告會產生很多效果，我知道很多人都抱著這種想法。 　　電視每天播放的廣告不知道有多少，在這樣的情況，默默無聞的小公司，只靠著打電視廣告，就能提升業績，也未免太小看商業界。作為經營者，至今經歷過各種事件，所以我對此非常了解。 無論勝負都要自我省思 　　本書記錄著我從創業以來的想法，以及打造的企業體系。除了用電視廣告等策略，來提高銷售成果，還收錄首度對外公開的資訊。 　　書中介紹的體系，是我學習經營學、個案研究各企業，以及與學者、經營者請教，漸漸掌握的想法，我以適合自己公司的方式，來面對公司的各種難題，我會省思公司的體系結構。但並非只有這樣。 　　我認為即使在經營順遂的時，也一定要自我省思。成功的背後絕對有需要學習的地方，即使再小也不能放過。無論是勝是敗，我必從中思考反省。我想這樣的反省，就是CROSS COMPANY前進的原動力吧！ 　　本書的CROSS COMPANY制度，是與日經BP社所屬的商業類雜誌《日經企業家領袖》編輯部門共同彙整而成。 　　今後我會繼續與公司的員工一起，迎向新的挑戰。 CROSS COMPANY 社長 石川康晴

第1章 不想放走好員工，用心改變制度 僱用正職員工，建立一個系統來發揮每一位員工的實力，這是CROSS COMPANY成長的原動力。 CROSS COMPANY一路走來研擬女性員工的工作準則，提高工作權。 公司員工全面正職！用心做到企業差異化 一九九O年以來，越來越多日本企業將兼職人員、工讀生當成是「不景氣時期控制企業成本的工具」。 但CROSS COMPANY旗下的員工，無論總公司、總部，及所有分店，都是正職員工。由於正職員工，帶來的穩定力量，使企業得以拓展事業版圖。 CROSS COMPANY因為宮﨑葵電視廣告，知名度突飛猛進。但真正厲害的，其實是僱用正職員工的策略。 CROSS COMPANY與其他同業公司相比，明顯不同之處在於CROSS COMPANY的全體員工都是正職員工。不只是位於岡山市的總公司和位於東京港區的總部，全日本所有分店的員工都是正職員工。 「全體正職員工」與業界的操作方式大相逕庭。 像是服飾業等零售商的銷售額，會隨著流行的趨勢產生很大的變動。因此，在傳統會僱用的比率也較高。大多數的服飾業者會在景氣好的時候，僱用很多計時人員或兼職人員在店銷售商品。不景氣的時候，會削減僱用人數來度過難關。也就是說有很多公司將計時人員、兼職人員視為一種「調整不景氣的員工」。 這樣的行為模式，在一九九O年的泡沫經濟後，廣泛出現在所有的產業中。通貨緊縮的時期，採取「人事費＝成本」的風潮日益漸增。越來越多公司為了控制人事費用，減少僱用正職員工，以僱用計時人員、兼職人員等方式取而代之。因此，靠著”正職員工主義”成長的CROSS COMPANY的獨特性更加顯著。 增加正職員工的數量，人事費用也會比較多。因此，石川社長聽取服飾業前輩們的建議：「如果一直堅持正職員工，將造成難以挽回的局面，還是按照業界常識的方向走會比較好。」「每一位正職員工最好都要有經營管理的經驗。」 即使如此，石川社長為什麼還那麼堅持僱用正職員工？他回答：「如果員工對品牌沒有熱情，或沒有深度的了解商品，在服務客人時，是沒有辦法讓客人滿足的，但我想正職員工可以做到這一點。只有僱用正職員工，加以培訓，每一位員工才會替公司思考且付諸行動。負責販賣的員工熱愛自己的品牌且熟知待客之道，是非常重要的，我將正職員工視為一種對人的設備投資。」