卓越，可以擴散：做對七件事，讓人才變將才

讓Google快速成功的最重要決策考量是什麼？ 　　每週增加三百萬名會員的Facebook，如何維持成長？ 　　剛聘任八百名新教師的教學團隊，如何確保教學品質一致？ 　　砸爛西瓜的活動竟能有效宣導騎車戴安全帽的觀念？ 　　賽車維修團隊如何精準執行標準作業，同時加快維修速度，為車隊爭取致勝的幾秒鐘？ 　　關鍵就在，擴散卓越── 　　與其一個人前進一千公尺，不如讓一千個人前進一公尺。 　　過去十年來，史丹佛大學教授蘇頓（Robert I. Sutton）和拉奧（Huggy Rao）致力於解答領導人在擴大和複製成功時最頭痛的問題──如何建立、辨識卓越行為並加以擴散，使組織永遠擁有最優異的觀念、技能與實務，更有效成長。 　　作者針對Facebook、Google、IKEA、IDEO、GE、皮克斯動畫、惠氏藥廠、捷藍航空、約翰霍普金斯醫院、女童軍、特許學校等成功擴散卓越的組織，與其領導人深入對談，找出擴散卓越規模時，必須克服的重大挑戰：  壞的力量比好的力量強大。要擴散卓越，需先去除不利的觀念與行為。  在「佛教式」與「天主教式」的做法之間，尋找最合適的擴散卓越模式。  團隊規模過大，何以成為有效擴散卓越表現的最大阻礙。  擴散卓越表現為何需仰賴「人際連結與層層擴散卓越典範」，美國陸軍與臉書如何推廣創新。  如何排除日常工作與擴散卓越難以連結的重重障礙，達成組織長期目標。 　　本書揭示，最優秀的領導人與團隊如何培養和推廣員工當責思維，避免削弱追求成功的想法與行動，並提出擴散卓越行為的七大原則，包括：訴諸情感的「熱主題」與訴諸行動的「酷方案」；減少認知負荷；避開「破壞者聯盟」；適時運用減法；發動地面戰而不是空戰等。 　　在不知競爭將持績多久、終點在哪裡的成長路上，本書務實的建議將協助渴望發展的新創公司，或進入成熟期的大企業，不斷超越現況、放大卓越規模，讓每個人都成為將才。 本書將是你讀過最精采的商業管理書籍之一。它針對組織面臨的最大難題之一：如何將卓越典範擴散到整個組織，提供生動的例證、深入的研究與務實的建言。不論是想要擴大組織規模的創業家、避免公司陷入停滯的執行長、或是想要強化影響力的非營利組織主管，都該擁有一本這樣的幸福劇本。 ──《動機，單純的力量》（Drive）與《未來在等待的銷售人才》（To Sell Is Human）作者　品克（Daniel H. Pink） 本書真是一大傑作。我和「擴散卓越」這個棘手難題纏鬥了三十年，蘇頓與拉奧解開難題的方式，令我讚嘆不已。 ──畢德士（Tom Peters） 這是市面上第一本詳細檢視在不損及成功要素下，順利地擴散卓越所需的最佳實務，也是企業與創業家的重要參考書。 ──《精實創業》（The Lean Startup）作者　萊斯（Eric Ries） 兩位聲譽卓著的學者，率先迎戰每位領導人必須面對的難題──散播與複製成功，並提供豐富的例證、令人信服的研究與可執行的洞見。對於想提升團體或組織效能的人，是一本必讀的傑作。 ──華頓商學院教授、《給予》（Give and Take）作者　格蘭特（Adam Grant） 不論是五人團隊或五萬人的組織，本書都能提供真正實用的建議。蘇頓與拉奧舉出最恰當的例子向我們展現，幾乎所有團隊都能變得更大更好。 ──谷歌人事資深副總裁　博克（Laszlo Bock）

序　為何企業「變大」卻無法變得「更卓越」？／陳家聲 各方推薦 作者序　增長的難題 第一部 準備工作 1. 不只是空戰，而且是地面戰：慢慢前進才能擴張得更快，更好 2. 佛教式或天主教式：選一條路走 第二部 啟動擴散卓越的引擎 3. 熱主題，酷方案：啟動擴散卓越的引擎 4. 減少認知負荷：但面對必要的複雜性 5. 擴散卓越的推手：讓員工對組織產生命運共同體的體認 6. 人際連結與層遞擴散卓越典範：運用社交連結擴散正確思維 7. 壞力量比好力量強大：為擴散卓越掃除障礙 第三部 分界點 8. 趨吉避凶：想像你已經成功或失敗 致讀者：教學相長 附錄：長達七年的對話：觀念形成的過程 註釋

為何企業「變大」卻無法變得「更卓越」？ 　　初看到《卓越，可以擴散》的書名，就吸引我的興趣，在閱讀的過程中，也激起我心中潛藏的一系列問題：為什麼學術界與實務界累積了許多經典研究和案例，企業家或高階主管也接受過管理教育，為什麼不能協助組織持續提升成長動能？企業何以無法維持成功不墜？企業擁有更多資源、技術、系統平台後，為何無法更卓越？反而淪為平庸或腐敗？我相信，企業的成長與擴張拓展，正是企業界共同關切的議題。 　　作者用七年時間深入探討，多數企業經常遭遇的困境，讀者可從本書案例發現熟悉的問題與現象；作者亦參酌企業管理理論與研究發現，提出系統性的具體建議和做法，這是我非常喜歡本書的原因。個人以為，本書值得學術研究者、管理顧問、企業主管等深入閱讀，相信可以激發您的共鳴和創新想法。 　　以下就個人學習的心得與反思，與大家分享。 　　1.企業希望「做大」？還是「做強」？ 　　管理者普遍以為：「只要重複成功的經驗，把既往成功經驗加以標準化、制度化，就可以在各地達成相同結果。」書中提到家得寶在中國的失敗，沃爾瑪進軍德國遭受慘痛教訓等，說明了單靠完全複製要「做大」，可能是個迷思。 　　「做大」不一定變得更強，除非經營者能明辨自身成功的思維模式，根據不同地區、文化、生活型態調整做法，宜家家居便依據中國市場的特色，調整其產品與服務模式，成功拓展中國市場。企業在國際化的拓展過程中，經常需要在「天主教式」（標準化）與維持適度彈性的「佛教式」（在地化）做法之間取得平衡。 　　2.企業變大，也容易變得更肥胖，形成企業恐龍 　　在企業組織變大的過程中，重複顯現著許多常見問題，例如，英國海軍艦隊不論擴大或縮編，支援海軍的公職人員人數都逐年成長；大學行政人員的膨脹情形尤其嚴重。不斷膨脹的行政部門必須為自己的存在合理化，因而制定更多規定、程序，與更多、更複雜的工作流程，剝奪員工處理正事的精力與時間，嚴重打擊員工的工作士氣。 　　如何保持組織的精實，需要回歸到企業的使命目標重新思考，刪除落伍不合時宜、不必要的規章制度，簡化相關管理作業，員工才能將時間、精力用來創造企業的價值。 　　3.組織裡少數的「壞蘋果」，產生嚴重的負面影響 　　許多制度與程序的設計並沒有帶來預期的效率提升，反而增加了員工的工作負荷與壓力，讓員工偏離主要任務，例如：為維持店面整潔，忽略與顧客的互動，或協助解決顧客問題等。負面影響最終反映在許多大企業的獲利遠不如小企業。 　　在組織裡，壞力量（負面情緒與態度）的影響力遠大於好力量（正面情緒與態度），這些負面情緒很容易感染組織裡的員工，使他們分心，或將精力用於應付組織裡的「壞蘋果」，這是組織在追求成長與變革過程中，需要面對且即時處理的難題。 　　4.那不是我的問題──旁觀者效應 　　組織裡少數人的不良行為很容易引發骨牌效應，如果領導者採取鄉愿做法或縱容，則會姑息養奸，打擊多數善良員工的當責精神與士氣，或自掃門前雪，更別談協助同事及共同合作解決問題，嚴重影響組織的運作。因此，明智的領導人需即時採取行動，對於少數違反組織規範的行為，應立即發聲制止，就可以打斷不良行為的骨牌效應。若領導者持著鄉愿之心、婦人之仁，或拖延處理，結果將讓企業及全體員工一起陪葬，實在不值得。 　　5.維繫追求卓越的文化，確保基業長青 　　創造與複製卓越典範，並沒有快速、簡單或保證成功的方法。即使是成就非凡的企業，在企業成長的路上，仍會經歷各種挑戰。追求卓越有如馬拉松競賽，是全面而持久的競賽，起步快不一定就會贏。透過終身學習、分享交流，從每天的工作中做些小改善、小成功，就能累積出強大的組織動能。 　　形塑共好、當責的企業文化：以「使命、願景、熱情」啟動員工的正向能量，帶出心與心的分享交流及感動，凝聚我們是同在一條船上的生命共同體的感受。在共好的文化中，大家重視並試著淬煉團隊中的優秀表現，透過共同分享與學習，促使團隊追求卓越。 　　「利他」而「利己」：透過協助來成就伙伴、部屬、他人的生命意義與價值，實踐個人的成長、生命的意義──也就是利己。日本知名企業家稻盛和夫便終身奉行：「自利則生，利他則久」的經營理念，協助破產的日本航空重組改造。 　　「當責」思維與精神：當每個人認知到自己有義務做該做的事，就自覺有責任與團隊交流分享，促成「當責思維與精神」的擴展，削弱「旁觀者效應」、「不關我事」的破壞性力量。當責思維當道，坐享其成與其他不良行為就會無所遁形，形成強大的社會壓力，促使員工挺身而出。在共好與安全信賴的企業文化下，個人也會願意冒著被貼上「烏鴉嘴」、「不合群」標籤與排斥的危險，說出真話，期望組織避免一些不必要的失敗風險，以追求卓越。 　　看這本書時，台灣正經歷食品安全、黑心企業危害社會與全民健康的問題，業者為追求擴大規模及降低成本，導致企業倫理與企業社會責任的淪喪。然而，我深信社會的改變主要都是由一群少數人所帶動的，期望每個人都能做為推動良善骨牌反應的第一個微小力量。從每天工作生活中的小改變做起，便能產生擴散卓越行動的效果。 　　最後，我想以一句話作為總結：「小可以做大，做強！」透過每個人的自覺與使命，根據您所處環境，不論是小單位、小部門或大組織，期望能帶動整體的提升。讓我們秉持共好的價值信念，發揮當責思維與精神，將「小」變「大」！改變受害者的心態，釋放點燃每個人心中的火苗及熱情，相信我們是可以帶動改變的。「永不安於現狀」、「沒有最好，只有更好！」的心態，將驅使我們不斷地追求更好的境界。 陳家聲 國立台灣大學商學研究所教授 作者序 增長的難題 　　本書鎖定所有領導人與組織必須面對的挑戰：將少數人的建設性觀念與行為，複製到多數人身上。本書要探討的是，究竟該怎麼做，才能在組織內培育模範表現，辨識出傑出行為並加以擴散。隨著組織的成長茁壯，不斷採用更好的方法，持續保有成長動力，而不是慢慢走上平庸或衰敗之路。 　　2006年，我們在史丹佛大學開了一門週末的管理課程，主題是「聚焦顧客的創新」。此後，關於擴大卓越的挑戰就纏著我們不放，有事沒事就朝著我們的腦袋來一記重擊。不論我們請學員研討哈雷機車的個案，到機場訪談捷藍航空（JetBlue）的乘客，或設計可提升「加油經驗」的解決方案，最令他們頭痛苦惱的，永遠是同一個難題，而且時常出現在他們提出的意見與疑問中。 　　學員一致認為，這個難題是打造聚焦於顧客的組織，最大的阻礙。因此驅使我們每年花更多時間，試圖解決這個「增長的難題」。 　　企業主管總能在組織中，找到不少能發掘並滿足顧客需求的傑出員工。每個組織中都有堪稱典範的卓越表現，只不過，這樣的例子永遠不夠多。令領導人輾轉反側，徹夜難眠，占據無數工作時間的難題是，如何推廣卓越表現，並複製到更多地方。他們都強調，增長的難題（或稱「擴大卓越」），不只打造聚焦於顧客的組織會遇到，也會在企圖擴大各種卓越表現時，形成阻力。 　　企業主管對「擴大卓越」的難題的興趣與挫敗，感染了我們，也令我們困擾不已。不論我們和別人原本要討論的主題是什麼，對話與電郵的內容往往很快朝「擴大卓越」的難題打轉。這個主題之所以吸引我們，是因為它無所不在，且攸關所有領導人與組織未來的命運。 　　讓我們糾結的另一個原因是，一旦人們得知我們正在研究「擴大卓越」，立刻就像連珠炮般，不斷提出許多難以回答、卻切中要點的問題，我們的答案真的很遜。我們覺得，不論是谷歌還是女童軍，這些機構的領導人有權得到更完備的答案。就這樣，我們展開了長達七年的研究計畫，最後寫成本書。 　　這七年間我們做了許多努力，企圖找出擴大卓越成功與失敗的案例之間，最大的差異。不論做任何事，我們心中都存有兩個目標：一是竭盡全力尋找最嚴謹的證據和理論；二是從決心擴大卓越規模的人身上，蒐集觀察心得與建議。 　　不論是針對惠氏藥廠（Wyeth Pharmaceuticals）的擴大精實生產計畫，撰寫個案研究；尋思團隊效能的研究，對美國海軍海豹部隊成員與麥肯錫顧問的管理，產生哪些啟示；向決意要擴大以病人為中心做法的挪威醫療保健公司主管，提交初步想法；或是指導學生團體說服史丹佛大學美式足球隊員，騎自行車時戴安全帽（在美式足球場四周放置許多被打得稀巴爛的西瓜，藉此說服他們），我們永遠在截然不同的世界間擺盪。 其中一個世界，是由學者喜愛的黑白分明、井然有序的嚴謹理論與研究所組成；另一個世界則充滿人們日常工作中，努力將卓越典範散播給有需要的人時，切身經歷的各種難題、現實條件的限制與峰迴路轉的事態發展。 　　同時從這兩方面著手，有助於我們專心以傑出的研究為基礎，發展概念，也可幫助人們專注推展並延續卓越表現。在尋找答案的過程中，我們得到了四項心得，幫助我們逐漸掌握「擴大卓越」難題的本質，並整理出務實的建議。本書各章節將逐一闡述。這些心得不僅讓我們寫成此書，也為正在思索或想要解決「擴大卓越」難題的人，做好心理準備。 　　（本文為節錄，完整內容請見本書）