懂得訓練員工，你就不用自己做到死！TOYOTA的人才培育力

TOYOTA到底「強」在哪裡？ 生產體系？品牌力？技術力？銷售力？ 其實能夠自我思考的「人才力」才是勝過一切！ 　　TOYOTA的「5S」、「改善（構成TOYOTA生產方式核心的思維）」、「TOYOTA解決問題8步驟」、「Just In Time」……等，都是公司為了因應「培育現場人才」而訂定的規則。本書將把這樣的管理方法、手段，介紹給一般的上班族讀者，讓想要在工作上更上一層樓的人，也都能將管理的規則＆自我啟發的的技巧，運用在自己的工作上，以期達到最佳的工作效率與狀態！

前言 10 CHAPTER 1 人才養成 TOYOTA的思維……20 CHAPTER 2 思考力養成 TOYOTA的問題解決……71 CHAPTER 3 幹勁養成 TOYOTA的指導法……110 CHAPTER 4 團隊養成 TOYOTA的溝通……161 CHAPTER5 領導者養成 TOYOTA的現場力……199

前言 　　部下不成材真令人傷腦筋……。 　　想必許多領導者和上司都有這樣的煩惱， 　　不過，這當中有很大的誤解。 　　部下不成材不能只怪部下能力差， 　　最大的原因在於「領導者或上司沒有用心培養部下」。 　　譬如，你是否曾對部下有這樣的言行？ 　　‧「我來做比較快」，便自己把工作解決了。 　　‧由上而下指揮部下「要這樣做」、「要那樣做」。 　　‧大聲激勵部下「總而言之就是交出成果來」。 　　‧「教了反正最後也是辭職」，於是就放棄人才培育。 　　很遺憾的，這種上司底下的部下都不會成長。 　　只會有愈來愈多無心工作和等待指示的人，以致於使上司和組織走上衰敗的命運；公司的業績遲早會下滑。 　　相反的，業績持續成長的公司，上司通常都會好好的培育部下。 　　要是公司規模小的話，只要有具超凡魅力的領導者和一部分的「幹才」，就能帶領公司業績蒸蒸日上。 　　不過，當公司一旦成長上了軌道，業務和組織的規模大到某種程度後，就會遇到瓶頸。 　　公司要能持續成長，領導者和上司就必須培育部下成為自己的「分身」。 　　一間願意培育人才的公司，就連一線現場的員工都能自己動腦筋思考，並且自主行動。因此就算產生危機或困難，也都能在一線現場就獲得了解決，不致蔓延擴大，而各式各樣的創意也會由下而上產生。 　　有這樣的員工作為後盾的公司一定能日益壯大，水準也會逐漸向上提升。即使現在的領導者離開了，下一任的領導者也會自然隨之產生。 　　TOYOTA就是這類型公司的代表。 　　達成汽車銷售數量世界第一（２０１２年）、被譽為日本代表性企業之一的TOYOTA，多年來一直傳承這樣一句話。 　　「造物即造人。」 　　只要一提到TOYOTA，似乎就會從所謂的「TOYOTA生產方式」、「Just in Time」詞彙中，聯想到TOYOTA是十分重視「如何有效率的製造」這類系統的印象。然而這只不過是TOYOTA生產製造的一個面向而已。 　　TOYOTA所採用的不是把員工訓練成如同金太郎糖般一致化、可替換，以便由上而下加以指揮、行動這類的方法。 　　「培育能自我思考、自主行動的員工，對於有效率地生產製造、提高生產率到極致是絕不可或缺的」這樣的想法已滲透到全公司。 　　因此，TOYOTA的上司在追求效率和成果的同時，對於培育部下亦不遺餘力。 　　而且反倒還認為部下的培育則和上司的成果、公司的營業額增加，有著密不可分的關係。 　　本書所介紹的主要是從１９６０年代前半到２０００年代後半任職於TOYOTA，之後轉任OJT solutions（愛知縣名古屋市）訓練師的前TOYOTA人員。 　　所有訓練師都曾經在TOYOTA擔任管理１００～５００人部屬的工長、課長等管理監督者。 　　他們將在TOYOTA所經歷、培養出的思維方式和實用知識作為依據，支援TOYOTA以外的公司，進行業績提升和人才培育等工作。 　　這樣的訓練師在指導支援對象時經常會聽到作業現場的人員發出「因為是TOYOTA才做得到」、「像我們這樣的小公司學了也沒用」這樣的疑慮。 　　不過，「TOYOTA人才培育法」並不是一套只適用於TOYOTA的思維方式和實用知識，基本上它可以應用在任何一家公司。 　　比方說，在TOYOTA當中，有著透過問題的解決和改善來培育人員的文化，上司會引導部下解決作業現場發生的問題，盡量朝理想狀態改善。 　　不是只有TOYOTA會要求員工擁有問題解決和改善的技能。不分行業和規模，任何公司應該都可以藉由解決、改善每天發生的問題，來推動業務和組織前進。 　　實際上OJT solutions的訓練師所指導過的公司，不只侷限於國內的製造商，還橫跨了超市、醫院、金融機構、海外製造商等各個業種，並包含了銷售、服務等各種職業，而他們所配合協助對象的公司，在引進了TOYOTA式的養成法後也都獲得了成果。 訓練師們異口同聲的如是說。 　　「人才若能養成，作業現場的能力便會增強，公司的業績也必然會提升。製造東西、提供服務的是人，因此人才培育是首要之務。」 　　本書中，在介紹問題解決和改善等和人才培育相關做法的同時，會以具體實踐案例的形式，藉由前TOYOTA人員所親身經歷的小故事來闡明其精神。 　　這些全都是TOYOTA以外的公司也能仿效、採納的做法。 　　本書若能在「培育部下」方面，對「希望公司更強大」、「想激發出個人最大潛力」的作業現場領導者有所啟發的話，本人將深感榮幸。 OJT solutions股份有限公司

CHAPTER1 人才養成 TOYOTA的思維 LECTURE01 不需要魅力超凡的大師。 作業現場的員工就是領導者！ POINT TOYOTA沒有絕對的“大師級人物”。取而代之的是眾多在一線現場引領部下前進的領導者。 員工就像是家人。所以要以長遠的眼光予以栽培 重視人才培育甚於一切深深烙印在TOYOTA的DNA之中。 1935年，TOYOTA集團創辦人豐田佐吉（1867～1930年）逝世5週年忌日時制定的豐田綱領中有這樣一條。 「發揮溫情友愛的精神，振興家庭式良好風習」 意思就是員工有如家人；對身邊的人懷抱友愛精神，建立家庭式的團隊合作很重要。 TOYOTA具有珍惜員工如親人般的傳統。 傳聞豐田佐吉經常如口頭禪似的把這樣的話掛在嘴邊。 「像日本這樣的貧窮國家，勞工和資本家若不能齊心奮鬥便贏不了外國。」 豐田佐吉創業時的日本正值貧困年代。若不能像一家人那樣團結一致就無法與外國企業並肩而行。 進入1960年代，TOYOTA還只是一家位於地方型都市的中小企業。1963年，位在愛知縣豐田市的TOYOTA工廠為大量生產汽車，錄用眾多來自全國各地的國高中畢業青年。 不過在當時，一介地方型都市的豐田市並沒有足以容納這麼多人的完善環境。於是TOYOTA開辦了超級市場、托兒所、單身宿舍這類設施。簡直就是「企業造鎮」，這麼說一點也不為過。 當時的經營群理所當然地認為自己是在照管一群來自全國各地父母心中的心肝寶貝，不能用完即丟，讓他們流落街頭。 因此把員工當「家人」來照顧，建置一個讓人安心工作、生活便利的完善環境。 這樣的歷史成為現在TOYOTA「大家庭主義」文化的根基，並由此生成「以長遠的眼光培育人才」這樣的企業風土。 因此，在TOYOTA不以一時的結果來評斷一個人，而是長期慢慢培養員工的能力。 這樣的思維在成果主義、個人主義日趨惡化社會中，或許有人會覺得落伍了。 然而，如此重視人才培育的TOYOTA逐漸茁壯成為代表日本的製造業，銷售台數和獲利持續成長乃不爭的事實。 TOYOTA不依賴魅力超凡者 在TOYOTA，不把員工看作「花費（人事費、費用）」，而看作是「人財」。 不會因為一個人是社長就認為很了不起，或因為是現場作業員就小看他。 考慮的總是「任務分擔」，而不是「上下關係」。 要是製造出瑕疵品被客人投訴，一切便付諸東流。社長要盡到社長的職責，現場作業員要盡到作業員的職責。唯有每個人都扮演好自己的角色才能將優良商品送到客人手中。 OJT SOLUTIONS的執行董事海稻良光表示：「正因為立基於大家庭主義、任務分擔這樣的風土，才會形成所有員工皆能獨當一面作主角的氛圍。」 「TOYOTA沒有至高無上、具有超凡魅力的人物。儘管有像蘋果公司的史蒂夫．賈伯斯、微軟的比爾．蓋茲之類被譽為大師的創辦人，但並沒有一位超級經營者。 真要說的話，這是一家在第一線工作的組長、工長個個都是大師的公司。能夠在作業現場培育出多名這樣的人才的風土，可說正是TOYOTA的強項。」 人才教育包含「技術教育」和「風土教育」兩部分。 教導實用知識和技術的「技術教育」，說得極端一點，跟公司外面的專家學也學得到。 但「風土教育」非公司內部成員則很難教授。 「這是我們公司的做法」這種在公司的歷史發展中，由上司傳給部下、前輩傳給後輩的傳統，將成為這家公司真正的強項。 不同於少了一位魅力超凡者便運作不順的公司，TOYOTA的作業現場有許多領導者，並具備接二連三培育出能夠承擔未來的領導者的風土。因此TOYOTA的作業現場實力堅強。 你的公司是否過度依賴被譽為大師的層峰，和一部分的超級員工呢？無窮無盡地在作業現場培育人才的公司，才算是真正強大的組織、公司。