談判地圖：搞懂文化差異，才能在全球企業談判中無往不利！

美國亞馬遜書店銷售總榜前20大<BR>亞馬遜書店5顆星推薦
不懂文化差異，別想談判！

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佛恩斯特朗皮納斯(Fons Trompenaars)

世紀奧美公關創辦人暨總顧問 丁菱娟<BR>
全球化vs文化差異
營運順暢、無往不利。<BR>有效溝通vs跨國合作
知己之彼、百戰百勝。<BR>了解文化差異，才能在全球企業無往不利！<BR>
企業、經理人、一般業務必讀
了解不同國家的文化背景，才能達成有效溝通；熟悉各國國情，必能達成商業談判。<BR>
◎開誠佈公：是請你吃甜頭，還是賞你一巴掌？<BR>「你是一個不知變通，社交能力笨拙的人，這讓你無法與你的團隊溝通。」若是有公司同人對你說這句話，你的反應如何？來自荷蘭的威倫聽著馬丁的這番發言，他的耳朵漸漸變紅，但這並不會令馬丁困擾，他平靜地在所有人面前，繼續分析威倫的缺點。就在這時其他的成員，清一色都是美國人，全部尷尬低頭望向自己的腳。<BR>結束後，其中有幾位成員來跟我說剛剛馬丁的發言是多麼不恰當。但回過頭卻看到威倫和馬丁坐在一起，像多年好友一樣談笑風聲，絲毫沒有受到剛剛在眾人面前被缺點分析的影響！

◎遲到多久才算晚？<BR>如果你住在像德國、北歐、美國或英國這類線性時間國家，遲到一分一秒你可能就需要打通電話詢問了！如果你住在法國或義大利北部，你可能不需要打這通電話，因為晚個六到七分鐘基本上仍在「準時」範圍內。<BR>處於彈性時間的文化，比如中東，非洲，印度，南美，時間在你腦中可能呈現全然不同的彈性，在這個情境下，九點十五分與九點四十五分到的差異微乎其微並且每個人都能接受。<BR>
當人們使用以下字眼描述那些從其他國家來的人－「沒有彈性」、「混亂」、「晚」、「僵硬」、「缺乏組織」、「不可調適」，很有可能他們指的正是對「時間」的概念差異。要理解不同文化中對「時間」的潛在假設所造成行為與期待的落差可能深具挑戰性。<BR>
◎桃子與椰子：友善並不等於關係導向<BR>美國人較其他文化更傾向對陌生人微笑打招呼，並參與他們幾乎不認識的陌生人的活動。其他人可能會把這樣的「友善」當作友誼的付出，後來當發現對方並不延續這份開啟的友誼，其他文化者通常會控訴他們「虛假」或「虛偽」。另一方面，來自桃子文化的國度，原來的友善笑容與個人式感言遭遇初識的波蘭、法國、德國、俄國同事制式、冷漠的對待。我把他們僵硬的表情當作自大的訊號，甚至敵意的表現。<BR>
在這類椰子文化中，人們傾向對沒有交情的人表現較為封閉的一面（像椰子的硬殼）。他們很少對人笑，不會問人私人問題，或提供個人資訊給那些他們不熟的人。要花一些時間才能穿越初始的硬殼，才會發現對方越來越溫暖、友善。而一旦關係慢慢地建立，反而會維持得更久。<BR>
企業經理人必須熟知的八項文化刻度：<BR>●溝通：多於溝通vs少於溝通<BR>●評估：直接表達vs委婉表達
●說服：長篇論述vs重點敘述
●領導：老闆與員工的距離較小vs重視上對下的階層
●決策：由團體一致協議通過vs由老闆決定
●相信：在商言商，公事公辦vs有交情，好辦事<BR>●不同意：允許公開爭辯，不會產生負面影響vs避免公開爭辯，會破壞團體和諧
●時間表：一切依照既定計劃而行vs現況依事實彈性調配<BR>
內容簡介

在「差異化」與「全球化」的名詞被廣為探討，許多跨國公司都希望組織多元國籍與文化的團隊，增加創造力與擴充全球市場。<BR>
文化差異並不如你所想的簡單。一個國際性的團隊裡面有東方人與西方人，常常會聽到西方人抱怨亞洲參與者不常發言，在會議中較不直接提供他們個人的意見。這是文化上的刻板印象，但是這背後真正的理由和微妙關係，值得深思。跨文化合作勢在必行，文化差異充滿挑戰，更需要花時間緊密地管理與監督。<BR>
這本書提供一種有系統地、循序漸進的方法，面對目前全球最常見的商業溝通難題，深入了解各種文化差異的前因後果，提供有系統、有效率的處理的策略，解決因跨文化誤解而產生最棘手的問題。<BR>
今日的商業活動不但越來越全球化，也進入了跨國虛擬團隊的公司或是合作模式，經理人、執行長和業務得和諧的和全世界不同文化不同背景的業務窗口合作，而且常常這些合作都是在電腦鍵盤彈指之間發生。<BR>
企業若無法管理跨國團隊或是瞭 解不同國家的商業伙伴，往往會造成溝通不良、誤會甚至不可收拾的災難。比方美國文化中上司對下屬若有不滿意的地方，並不會刀槍直入指出，而是先講三個優點再切入想下屬改進的缺失；相較之下同樣的情況若發生在德國人和以色列人，上司肯定是毫無留情面的直接對下屬講出「你的簡報糟透了」這樣的話；而亞洲文化整體來講則是講究階級，無論是從年紀階級或是職場位階；北歐人則是抱著上司也不過是凡人的心態。在這樣不同文化的認知下，無論是同公司或是合作伙伴更需要文 化地圖按圖索驥找到合適溝通的方式與策略。<BR>
書中針對現代企業面臨的幾個難題提出實用及時的觀點，像是不同的文化如何影響企業在不同國家運作。只要能掌握跨國同事、客戶、供應商的文化地圖，企業的成功就能水到渠成。<BR>
當今電話客服(global call center)、 外包(outsourcing)、供應鏈(supply chains)、計劃團隊(project teams)都已進入跨國分工；全球化與資訊科技的發展也讓許多企業僱用不同國家的員工，經理人與一般職員都得與不同國家的人做生意。企業、經理人、一般業務，若能學到新觀念與溝通技巧，公司營運將更加順暢、無往不利。<BR>
目錄
前言 善用文化地圖，才能了解文化差異<BR>
1.靜心聆聽 跨文化溝通<BR>英國人常說美國人「不懂幽默」，然而應該說美國人比英國人更使用直接的方式溝通。所以當美國人開玩笑，通常會清楚的透過語言說明或肢體語言。<BR>
2.禮貌的各種考量 評估績效與負向回饋
中國經理人從小學習別當眾或在別人面前給人難堪，荷蘭經理人知道要保持誠實，直接給予建言。美國人被教育要把負面訊息包藏在正面訊息中，法國人被訓練要熱烈地批評，對提出正面回饋則持保留態度。<BR>
3.為什麼會這樣？　在多文化世界中說服的藝術
法國員工與美國老闆一起工作最常見的挫折，是美國老闆告訴法國員工該做什麼，卻沒有解釋為什麼需要這麼做。從法國人的角度，這樣的對話方式令人士氣低落，感到不被尊重。相對地，美國老闆覺得法國員工很不合作，先問為什麼，卻不準備行動。<BR>
4.你想要受到多尊重？　領導力、階層與權力
每個人應該都視為平等的個體，個人成就不應被過度放大，是北歐社會的文化特色。比如：別把自己看得比別人好、別把自己想得比別人聰明、別把自己看得比別人重要、別認為自己很特別。<BR>
5.誰做決策？如何做決策？<BR>美國人看德國人，覺得德國人上下階層嚴明，那是因為德國企業中僵化的階層，老闆與下屬的距離，以及使用正式職稱的習慣；德國人覺得美國人聽老闆的話，是因為美國人的「決策方式」與德國迥異。<BR>
6.信任如何增長？<BR>美國人在做生意時，對朋友的信任，其認知與情感是完全分開的。中國的管理者將兩種信任混為一談，情感與認知的信任彼此關聯。比較傾向與生意或財務合作的人身上同時發展個人情誼。<BR>
7.不同意的看法
在日本文化中，你幾乎不會看到中階主管公開嗆聲高階主管，或年輕人質詢老人家，那被視為極度的不尊重。當你告訴對方你的想法，問他們覺得呢？他們會急於附和。<BR>
8.遲到多久才算晚？
你如何計畫一天的行程、主持會議、必須多久前事先規劃，而那些計畫又有多大的彈性？在一個文化中被認為令人驚訝的遲到，卻在其他文化裡，是可接受的時間延誤。<BR>
後記 運用文化地圖

內容連載
善用文化地圖才能了解文化差異
在一個巴黎寒冷的十月早晨，天剛破曉，我正開車前往辦公室，與一位重要的新客戶會面。我沒睡好，但這種情形並不少見，在重要的訓練課程前，我通常會睡不好。但讓這個夜晚特別的是擾亂睡眠的夢境內容。<BR>
夢中我發現自己在一個很大的美式超級市場購買雜貨。當我按照清單上的項目採購－水果，衛生紙，更多水果，一條麵包，一盒牛奶，更多水果，我很驚訝的發現，項目從我推車上消失的速度，比我可以找到並放在籃子裡的速度更快。我跑過店裡的通道，抓了物品就把他們丟進我的推車，他們卻消失得無影無蹤。我既恐懼又沮喪地明白，自己永遠不可能完成購物。<BR>
當這個夢境重複在夜裡出現，我放棄睡眠，我起來，猛灌了一杯咖啡，在黎明前的黑暗中穿好衣服，像風一樣通過空蕩蕩的巴黎街道到我在香榭麗舍大道附近的辦公室，準備當日的課程。回想關於沒有成效的購物噩夢，也許反應出對是否為客戶準備完善的焦慮，我把精力投注在整理會議室，回顧我為今天準備的筆記。我將與標緻雪鐵龍其中一位高層主管共度一天，協助為他與妻子準備搬到中國武漢的計畫，進行文化調適。如果課程順利，我的公司今

前言 善用文化地圖，才能了解文化差異 1.靜心聆聽 跨文化溝通 英國人常說美國人「不懂幽默」，然而應該說美國人比英國人更使用直接的方式溝通。所以當美國人開玩笑，通常會清楚的透過語言說明或肢體語言。 2.禮貌的各種考量 評估績效與負向回饋 中國經理人從小學習別當眾或在別人面前給人難堪，荷蘭經理人知道要保持誠實，直接給予建言。美國人被教育要把負面訊息包藏在正面訊息中，法國人被訓練要熱烈地批評，對提出正面回饋則持保留態度。 3.為什麼會這樣？　在多文化世界中說服的藝術 法國員工與美國老闆一起工作最常見的挫折，是美國老闆告訴法國員工該做什麼，卻沒有解釋為什麼需要這麼做。從法國人的角度，這樣的對話方式令人士氣低落，感到不被尊重。相對地，美國老闆覺得法國員工很不合作，先問為什麼，卻不準備行動。 4.你想要受到多尊重？　領導力、階層與權力 每個人應該都視為平等的個體，個人成就不應被過度放大，是北歐社會的文化特色。比如：別把自己看得比別人好、別把自己想得比別人聰明、別把自己看得比別人重要、別認為自己很特別。 5.誰做決策？如何做決策？ 美國人看德國人，覺得德國人上下階層嚴明，那是因為德國企業中僵化的階層，老闆與下屬的距離，以及使用正式職稱的習慣；德國人覺得美國人聽老闆的話，是因為美國人的「決策方式」與德國迥異。 6.信任如何增長？ 美國人在做生意時，對朋友的信任，其認知與情感是完全分開的。中國的管理者將兩種信任混為一談，情感與認知的信任彼此關聯。比較傾向與生意或財務合作的人身上同時發展個人情誼。 7.不同意的看法 在日本文化中，你幾乎不會看到中階主管公開嗆聲高階主管，或年輕人質詢老人家，那被視為極度的不尊重。當你告訴對方你的想法，問他們覺得呢？他們會急於附和。 8.遲到多久才算晚？ 你如何計畫一天的行程、主持會議、必須多久前事先規劃，而那些計畫又有多大的彈性？在一個文化中被認為令人驚訝的遲到，卻在其他文化裡，是可接受的時間延誤。 後記 運用文化地圖

前言 善用文化地圖才能了解文化差異 　　在一個巴黎寒冷的十月早晨，天剛破曉，我正開車前往辦公室，與一位重要的新客戶會面。我沒睡好，但這種情形並不少見，在重要的訓練課程前，我通常會睡不好。但讓這個夜晚特別的是擾亂睡眠的夢境內容。 　　夢中我發現自己在一個很大的美式超級市場購買雜貨。當我按照清單上的項目採購－水果，衛生紙，更多水果，一條麵包，一盒牛奶，更多水果，我很驚訝的發現，項目從我推車上消失的速度，比我可以找到並放在籃子裡的速度更快。我跑過店裡的通道，抓了物品就把他們丟進我的推車，他們卻消失得無影無蹤。我既恐懼又沮喪地明白，自己永遠不可能完成購物。 　　當這個夢境重複在夜裡出現，我放棄睡眠，我起來，猛灌了一杯咖啡，在黎明前的黑暗中穿好衣服，像風一樣通過空蕩蕩的巴黎街道到我在香榭麗舍大道附近的辦公室，準備當日的課程。回想關於沒有成效的購物噩夢，也許反應出對是否為客戶準備完善的焦慮，我把精力投注在整理會議室，回顧我為今天準備的筆記。我將與標緻雪鐵龍其中一位高層主管共度一天，協助為他與妻子準備搬到中國武漢的計畫，進行文化調適。如果課程順利，我的公司今年將被雇用提供同樣的服務給另五十對夫妻，所以今天相當的重要。 　　協助進行訓練課程的中國專家陳波也很早就到了。陳波，三十六歲從武漢派駐巴黎的中國記者，目前為一家中國報社服務。他志願擔任這次訓練課程的中國文化專家，他的見解將成為今天是否成功的關鍵元素。如果他如我所期待的優秀，這個課程會很成功，我們就能進行接下來五十場。我們的準備會議提升我對陳的信心，他口齒清晰，外向，很有學問，看來是這工作的完美人選。我請他準備兩到三個具體的商業實例，闡述每一項我在課程中會談論到的文化層面，他很熱切地向我保證他會好好準備。 　　伯納夫婦抵達了，我把他們安置在長方形的大玻璃桌的一角，讓陳波坐在他們對面。深深吸了一口氣，我滿懷希望地開始上課，在一張大的掛圖上描繪要在中國成功博納夫婦需要掌握的文化議題。隨著早上時間的進行，我解釋關鍵議題的每一項層面，回答伯納夫婦的問題，小心地掃描陳波，希望可以幫助他發言。 　　但陳波看起來沒有意見。當我說明完第一層面，短暫地停下來，我期待地看著他，等著他發言，但他什麼都沒說。他的嘴巴緊閉，身體沒有前傾，也沒有舉手，很明顯他沒有任何例子可以補充。因為不想讓陳波感到尷尬，或在他還沒準備好時叫他，讓場面難看，我只好繼續我的論點。 　　我越來越沮喪，當我進行完簡報，陳波保持沉默，幾乎一動也不動。在我說話的時候，他禮貌性地點頭，但那就是全部了，他沒有使用任何身體語言表示任何正面或負面的反應。我把想到的任何例子都說完了，就我所能做的盡量與客戶交談；我講了一個又一個的文化層面，與伯納夫婦分享，提供建議。然而一個接著一個的論點，陳波都沒有任何貢獻。 　　我繼續講了整整三個鐘頭，起初對陳的失望轉為全面驚慌。我需要他的論點與貢獻，這個計劃才能成功。最後，雖然不想在客戶面前製造尷尬場面，我決定把握機會。「陳波」，我問他，「你有沒有任何例子可以分享？」 　　陳波在椅子上坐的直挺挺的，有自信地對著客戶微笑，打開他的筆記本，裡面一頁一頁滿滿的都是打好的筆記。「謝謝你，艾倫」，他回答，「有的」。然後，讓我完全鬆了一口氣的是，一個接著一個解釋，陳波開始清楚的說明各種與主題相切合的吸引人的例子。 　　回顧我與「沉默的陳波」尷尬的交手經歷，我很自然假設是陳的個性，我的個性，或兩人之間的互動造成緊張的場面。也許陳的沉默源於他不是一位好的溝通者，或因為他很害羞、內向，除非有人催促，不然會對自我表達感到不自在。或也許我是個不夠格的協談者，告訴陳要為會議準備，直到整個時段都快要結束了才叫他發言。或者也許，更寬待自己的想法是，因前一晚整晚夢見失蹤的水果太累了，以致錯過了陳所發出他有話要說的暗示訊息。 　　事實上，我與陳之前的碰面讓我確定，他既非口齒不清，也不害羞，他是非常有能力的溝通者，外向並充滿自信。再者，我多年來進行客戶會議，從來沒有像這次溝通不良，這顯明了我協談者的技巧並非問題的原因。 　　事實是，陳波的故事是一則文化啟示，與個性無關。但文化的解釋並不如你所想的簡單。在會議中陳的行為與我們熟悉的文化刻板印象連結。西方人通常假設亞洲人，是安靜，保守，或害羞的。如果你管理一個國際性團隊裡面同時有亞洲人與西方人，很有可能你會聽到常見的西方式抱怨說亞洲參與者不常發言，在會議中較不直接提供他們個人的意見。但文化上的刻板印象並不反應陳的行為背後真實的理由。 　　自從伯納，陳，與我參與一項跨文化的訓練計劃（應該是我要帶領的－雖然我現在發現自己不太舒服的處於學生的角色），我決定直接請陳波解釋他的行為。「陳波」，我讚嘆，「你有這些很棒的例子，為什麼不早一點跳進來，與我們分享呢？」 　　「你期待我插進來發言嗎？」他問，臉上表現出誠摯的驚訝。他繼續形容他所看到的情形。「在這個房間裡」，他一邊說，轉向伯納夫婦，「艾倫是會議的主席。」他繼續： 　　她是房間最資深的人，我等待她叫我。然後，當我在等的時候，應該藉由讓自己的聲音與身體保持安靜，顯現出自己是個好的傾聽者。在中國，我們經常覺得西方人在會議中講太多話，是為了炫耀，或他們是很差勁的傾聽者。再者，我留意到中國人比西方人會在跳進來發言前多預留幾秒鐘的沉默。你們西方人在會議裡幾乎都在搶話講，我在等艾倫停下來的時間長到讓我可以插進來，但一直沒有輪到我。我們中國人通常覺得美國人不是好的傾聽者，因為他們總是在別人沒把話說完前就跳進來，發表自己的意見。我喜歡在適當長度的停頓出現時，表達自己的意見。但是艾倫一直在說，所以我持續耐心地等待。我內心根深蒂固地遵從我母親的教導：你有兩隻眼睛，兩隻耳朵，但只有一張嘴巴。你應該照著比例使用他們。 　　當陳波發言，我們誤解的文化意涵對伯納夫妻與我都變得清楚生動。很明顯得，這超越任何對於「害羞的中國人」這樣淺顯的刻板印象。這項新的理解帶來重要的問題：一旦察覺到形塑一個場面的文化情境，我可以採取什麼步驟更有效面對它？ 　　在「安靜的陳波」的場合裡，我對陳波行為意義更深的覺察帶來一些簡單卻有力量的解決之道。未來，我可以更準備好辨認，並有彈性地談論不同的文化所期待的狀態與溝通方式的差異。下一次我與中國文化專家共同帶領課程，我必須更明確地邀請他發言。如果他沒有立即回應，我必須在發言前允許自己有更多秒的沉默。同樣地，陳波也可以採取一些簡單的策略改善他的溝通效力。他可以在有想法可以貢獻的時候，強迫自己跳進來發言，改寫他等待邀請發言的先天傾向。如果這樣做感覺太具侵略性，他可以在找不到發言空檔時先舉手，要求發言權。 　　在這本書中，我提供一種有系統地、循序漸進的方法，理解來自文化差異最常見的商業溝通挑戰，提供更有效處理的步驟。這個過程從認識塑造人類行為的文化因素開始，有系統地分析行為背後的原因，會協助提供你清楚的策略，有效地改善解決因跨文化誤解而產生最棘手的問題，或全部避免它們的發生。

8 遲到多久才算晚？ 時間表、最後截止日、時間壓力......我們都被痛苦地銬在時間概念裡。安排時間是一種心理狀態，影響你如何計畫一天的排程、主持會議、必須多久前事先規劃，而那些計畫又有多大的彈性？在一個文化中被認為令人驚訝的遲到，卻在其他文化裡，則是可接受的時間延誤。 想想當你醒來，iPhone口琴聲提醒您上午九點十五分與供應商在城市另一頭有約。但你的一天有一個出乎意外的混亂開始。剛學會走路的小朋友將一罐覆盆子果醬摔在地上，你的大兒子不小心踩到，以致要花好幾分鐘痛苦的清理。接下來慌亂的尋找汽車鑰匙，最後出現在廚房的檯面上。你試著在教室鐘響學校大門關上前把孩子載到學校，那時時間剛好九點你的iphone響聲大作，這意味著在城市交通與比平常一樣的狀況下，這個重要的會議你將遲到個六到七分鐘。 該怎麼辦呢？你可以打給供應商道歉，解釋你剛好會在九點二十一分抵達，或可能九點二十二分抵達。或者，考慮一下，是否遲到六、七分鐘仍算是準時？你決定別打電話，趕快開車上路。也許你根本沒有想過時間的問題。無論你九點二十一，九點二十二，或甚至九點四十五分抵達，仍在「準時」的範圍內，無論你或供應商，根本沒人會想到你是幾點到的？ 如果你住在像德國、北歐、美國，或英國這類線性時間的國家，你可能就會打這通電話了。如果你沒有，風險則是時間一秒一秒過去，你的供應商會因你遲遲未出現而惱怒。 另一方面，如果你住在法國或義大利北部，你很可能不需要打這通電話，因為晚個六到七分鐘基本上仍在「準時」範圍內。（如果你會遲到十二到十五分鐘，就另當別論了。） 如果你處於彈性時間的文化，比如中東，非洲，印度，南美，時間在你腦中可能呈現全然不同的彈性。在這些社會中，你對抗交通，處理不可避免丟在你人生道路上的混亂，我們預期一定會延遲。在這個情境下，九點十五分與九點四十五分到的差異微乎其微，且每個人都能接受。 當人們使用以下字眼描述那些從其他文化來的人－「沒有彈性」、「混亂」、「晚」、「僵硬」、「缺乏組織」、「不可調適」，很有可能他們指得正是對時間的概念差異。要理解不同文化中對「時間」的潛在假設所造成行為與期待的落差可能深具挑戰性。