哈佛商學院最實用的創業課

關於「The Founder’s Dilemmas」這門課： ★榮獲哈佛商學院教學獎！ ★獲頒管理學會教學創新獎！ ★Inc.雜誌評選為美國頂尖創業課程！ 獨資好？還是合資好？ 怎麼劃分職位與權責歸屬？ 該分配股權？還是用現金獎賞？ 如何找到對的人？用熟人好嗎？ 引進創投資金會不會影響控管權？ 是不是該讓創始人下台一鞠躬了…… 所有想創業與已創業者都會碰到的許多難題， 本書為你逐一臚列，並告訴你大多數成功者的因應之道。

林之晨　appWorks之初創投合夥人 林坤銘　首席創業投資股份有限公司董事長 許旭輝　青創總會總會長 詹宏志　網路家庭國際資訊股份有限公司董事長 蕭上農　愛料理共同創辦人 ──熱情推薦──（依姓名筆畫排序）

2013年的公理商業圖書獎創業類別銀獎

【目次】 第一部　引言及創業之前 第1章　引言 第2章　個人事業難題 第二部　創業團隊的難題 第3章　個人或團隊創業 第4章　關係難題：建立團隊及玩火 第5章　角色難題：職位與決策 第6章　獎勵難題：股權分配及現金報酬 第7章　3R體系：整合與均衡 第三部　創業團隊之外：雇員與投資人 第8章　招聘難題：適當時候請對人 第9章　投資人難題：增值與增加風險 第10章　失敗、成功與創始執行長的接班問題 第四部　結論 第11章　財富vs.控管的難題 致謝 附錄A：量化資料 附錄B：新創企業與重要人員一覽 各章注釋 參考書目 致謝

如果創業是作戰，多數傷亡會是因為戰友的砲火或自己所造成的。這很不幸，但事實就是如此。約40年前，社會學家亞瑟‧史丁康（Arthur Stinchcombe）將「新組織的劣勢」（liability of newness）──新組織失敗率特別高的現象──歸因於新創企業的團隊出了問題。較近期的一項研究顯示，創投業者認為，在他們投資的失敗個案中，有65%可歸咎於這些新創企業的管理團隊。另一項研究要求投資人辨識所投資公司可能出現的問題，結果有61%的問題與新創企業的管理團隊有關。 史丁康指出的新創企業多數失敗的現象，吸引了大量學者投入研究。可惜這些研究者幾乎一面倒地聚焦於外部因素，而不是史丁康發現的更多數是在於內部的問題。我們經常宣稱，創業活動是經濟的「心臟與靈魂」，但對於危害創業成效的主要因素，我們卻驚人地無知。如學者阿瑪‧拜德（Amar Bhide）所言：「我們經常讚頌創建新事業的企業家，但很少研究他們。」 這些「人員問題」困擾所有創業者及其新創企業，甚至連獨自創業的人也不能幸免。本書將詳細闡述這些問題。相關問題往往是可預見的，源自我所稱的「創業者的難題」；這些難題是幾乎所有新創企業在其發展過程中都會遇到的。其中一個難題，在公司的各個發展階段一再出現，那就是：創業者必須在財富與控管之間，也就是在增進公司的財務價值與維持對公司的控制權之間，做出某種取捨。令情況更複雜的是，創業者早期的抉擇，可能在一段時間之後產生意想不到、卻意義重大的影響；有時候這是因為創業者的某些自然傾向，如熱情、樂觀及避免衝突，導致一些短視的決定。本書探索新創企業中主要角色面對或製造出來的種種難題，從核心創業者說起，再擴及創業夥伴（共同創辦人）、早期員工，以及投資人。 我花了逾十年時間，追蹤數以百計的創業者及未來可能創業的人，收集和分析了近萬名科技與生命科學產業的創業者之資料。本書引用我的獨家數據，並且追蹤現實中的創業者，闡述他們如何處理我在研究中發現的創業難題。埃文‧威廉斯（Evan Williams）是本書的主角之一，這位年輕的企業家在1990年代中期，從內布拉斯加州的農村遷居至舊金山地區；他在家鄉一家失敗的新創企業工作過後，希望能搭上網路創業的熱潮。埃文是自學成才的網頁與程式設計師，深知網路應用潛力豐厚，尤其是發展迅猛的自助出版／自行發表（self-publishing）領域。他建立的Blogger，是最早及最受歡迎的部落格平台之一。埃文接著又建立Odeo這個早期的播客（podcasting）網站，認為這可以幫助不熟悉網路技術的人製作、發表和分享音訊內容，就像Blogger幫助數以百萬計的普通人製作和分享文字內容那般。 在這兩家新創企業以及他稍早創立與領導的推特（Twitter）中，埃文面對一些關鍵難題，也就是創業路上重要關頭的一些艱難決定；他的決定塑造了這些新創企業的未來，影響其價值，並決定了他對這些公司的控制能力（他後來離開推特，再度創業）。埃文選擇與前女友共同創辦Blogger，堅持自任執行長和控制多數股權。他的創業資金來自於他自己、親友與天使投資人（為新創辦企業提供資本的富有個人），並刻意避開創投業者。他雇用朋友（後來是志工），以低廉的成本開發相關技術。網路泡沫破滅後，在Blogger資金即將耗竭之際，有人出價收購該公司，但埃文還是拒絕出售。這項決定導致他的創業夥伴和所有員工離他而去，讓他必須尋求捐款以維持Blogger的運作。 埃文最終將Blogger賣給Google，然後和一位他認識的、有網路音訊經驗的夥伴，一起發展Odeo。他利用他出售Blogger所獲得的部分資金創立Odeo，並讓他的創業夥伴擔任執行長。他認知到播客業務的巨大潛力後，自己出任執行長，並向創投業者籌得500萬美元，後者介入了Odeo的一些重大決策。獲得創投業者出資後，埃文組織了一個經驗豐富、薪資高昂的領導團隊，希望能幫助Odeo快速發展，領先可預見的強大競爭對手，例如蘋果和雅虎。 埃文的經驗特別有意思，因為他創辦和經營Blogger與Odeo的方式截然不同，突顯了創業者有非常多樣的選擇。埃文的決策看起來顯然前後矛盾：他接受創投業者注資Odeo，但在Blogger卻堅決抵制創投公司。他在Blogger以極低的薪酬雇用朋友，在Odeo卻花大錢聘請專業團隊。他在Blogger與前女友爭奪執行長一職，最終將她擠出公司，但在Odeo卻輕易將執行長一職交給一名泛泛之交。我們將深入探討埃文的故事，檢視其決策的內在一致性，以及影響其決策的主要動機與環境因素。現行與潛在的創業者，以及新創企業的利害關係人，可藉此看清楚自身在創業路上的動機與種種難題。 核心概念與論點 創業者的生活，往往充滿零碎的片段，有時甚至看似雜亂無章。從零開始建立一個組織，或許是事業路上最混亂的事了。創業者這個群體，本身極度多樣，而有關創業者的學術研究也十分零碎，研究者著眼的創業階段、研究出發點與視角各有不同，研究結論談不上有明顯的一致性。本書以研究創業的學者、教育者、創業顧問及創業者本身為目標讀者，以一致、連貫、有系統的方式，突顯創業路上的關鍵決定，從一開始的是否創業，一直講到創業者離開自己所創公司的決定。 進入正題之前，我們必須界定一些核心概念與論點。本書集中探討創辦高潛力公司，也就是有潛力成為高價值大公司的新創企業（通常是以科學或技術為基礎的公司）──雖然創辦人隨後的決定，可能會限制了此類公司的成長。必要時，我會綜合高潛力新創企業的研究發現，以及數量較多的有關創辦小公司的文獻，但會審慎區分這兩者；後一種新創企業，則是刻意保持小規模，由創辦人親自經營。 本書所講的創業者，是如學者霍華‧史帝文生（Howard Stevenson）所言，「不考慮自己眼下控制什麼資源」，就創辦新組織、追求機會的人。創業者所做的早期決定，塑造了新創企業的面貌及其成長；這種影響甚至在組織成立之前就已經開始，而且可能在公司發展的每一個階段都發揮作用。本書的核心訊息是：這些創業決定必須經過深思熟慮，絕不能隨隨便便地做出。每一個決定，都需要創業者評估多個選擇；關鍵決定，以及每一個決定之選項，比多數創業者意識到的還多。「正確」決定往往絕非顯而易見，有時甚至是反直覺的。此外，這種決定可能涉及沉重代價，令創業者非常頭痛，必須做出重大取捨。在此同時，一些最常見的決定，例如和朋友共同創業，將股權分給創業夥伴等等，往往會涉及最多陷阱。這就是為什麼我將本書討論的創業決定稱為難題。在創業者眼中，有些創業初期的決定似乎再簡單不過，但等到他們發現自己當初應當權衡哪些因素時，他們才會意外地認識到，原本以為一本萬利的決定，原來涉及著慘重的代價。 本書主要探討創業者面對的種種難題，我們從核心創業者說起，然後逐一引入創業夥伴、重要雇員及投資人等新角色，討論他們在新創企業中，如何引發顯著影響公司發展方向和結果的艱難抉擇。我們將檢視這些角色對新創企業的影響，最重要的是他們如何影響創業團隊的穩定性、公司的價值，以及創業者對董事會與執行長一職的控制能力。第11章的附錄審視退出難題；這是創業很久之後的事，和其他難題一樣牽涉著許多共同因素，只有少數創業者有幸能面對這種難題。

潛在創業者在決定是否、何時及如何創辦一家公司時，其實面對著各種陷阱。他們可能尚未考慮自己是否具備成功所需的技能與動力，就匆匆投入創業；他們可能聚焦於商業議題，不考慮個人處境，以及這些處境可能如何影響他們的成就（或是創業可能如何影響個人處境）；他們也可能愛上創業的想法，熱心追逐某個令人振奮的夢想，不曾冷靜地評估它是否可行。太早投入創業，可能讓他們遭遇慘敗。等待太久，則可能讓他們被成本高昂的生活方式與穩定的收入鎖住，在個人職涯的終點後悔自己沒有踏出創業這一步。 為了說明非常多樣的事業選擇，我們來看看兩位潛在創業者的情況；他們面對截然不同的環境，做出了截然不同的決定。 陳韓富（Humphrey Chen，此為音譯名）是可能早早創業的人。他出身傳統的台灣家庭，家人極力鼓勵他當醫師，他卻沉迷於創業與尖端技術，鍾情於快速成長產業和公司的「刺激與不確定性」。就讀企管碩士第二年時，韓富和一名同學開發出一項新技術，可幫助聽眾找出並購買電台正在播放的歌曲。「這主意像一盞燈，忽然在我腦海中亮了起來。」韓富說。聽眾在歌曲播放時，只要打一通電話，輸入電台編號，就能馬上購買這首歌。韓富非常興奮，替他的技術申請了專利，開發出基本的技術示範，並成立一家名為ConneXus的公司，正式開拓這項生意。 在此同時，一家頂尖顧問公司向韓富開出豐厚的薪酬，請他在曼哈頓工作，負責創新媒體及通訊專案。這項工作非常符合韓富的興趣與背景。更令他為難的是，幾個月後他就要與西西莉亞（Cecilia）結婚。西西莉亞在念藥劑學學位，還沒開始賺錢。她說：「我不像韓富那麼勇敢……我是比較求安穩的人。顧問工作可以帶給我們安全感，若韓富接受這份工作，我肯定會感到安心。」但是韓富不想放棄他的創業構想，並且開始與投資人洽談，心裡對於應該全職發展ConneXus還是到顧問公司上班，感到十分為難。 巴里‧諾爾斯則與韓富大不相同，他工作很久之後，才開始考慮創業。巴里來自於小企業主眾多的德州，如他所言：「一輩子都被企業家和小公司圍繞著。」但他並沒有像父親與祖父那樣早早創業，而是念了一個兩年制的技術學位，畢業後加入吉悌電信──德州最大的公司之一。在接下來的25年間，巴里在吉悌逐步晉升，擔負責任越來越大的職位。1999年，吉悌宣布與大西洋貝爾（Bell Atlantic）合併，巴里因為擔心自己的工作受影響，開始較深入地思考創業的可能。當時他已婚，有兩個正在求學的孩子，但太太鼓勵他創業，甚至願意為此搬家。巴里先到兩家新創企業工作，了解創業者的生活。他發現太太仍支持他創辦一家公司，於是開始尋找創業構想。 創業者多數是像韓富那樣年紀輕輕便創業，還是像巴里那樣大器晚成？都不是。年紀似乎不是影響創業決定的重要因素。我收集的數千名科技與生命科學首次創業者的資料顯示，創業者投入創業時的生命階段差異很大，似乎沒有「最合適的」創業年齡。平均而言，創業者投入創業前工作了14.0年，但標準差高達9.8年。科技創業者平均有13.1年的創業前工作經驗，生命科學創業者平均有15.9年。高達35%的創業者工作了至少20年才創業，這個比例在生命科學創業者中更高達47%，但也有一群人工作了0至4年便創業。在這些創業者中，韓富屬於非常年輕的一群，巴里則屬於較年長的一群。不過，雖然投入創業的年齡差異很大，他們決定是否及何時創業時考慮的因素則極其相似。 投入創業前，潛在創業者應退後一步，回答本章將討論的創業前問題： 1. 我是否應該成為一位企業家？ 2. 若是，我應該何時投入創業──在事業初期，還是待累積較多的工作經驗之後？ 3. 我可以如何冷靜地評估我的創業構想？ 這些問題特別複雜，因為它們混合了個人議題（如果情況艱困，我的伴侶會支持我嗎？我的家庭情況有利於創業嗎？）、職業議題（我是否已經累積了創業所需的技能與經驗？），以及市場議題（我的構想可行嗎？抑或是我對於這項構想的熱情誤導了我？）。創業者對這些問題的答案，對他隨後將面對的所有難題都有重要的影響。例如，職涯初期就創業的人，必須考慮招攬創業夥伴和經驗豐富的員工，以補自身技能之不足。已經累積了相關經驗的成熟創業者，則較有條件考慮單獨創業及聘請經驗較淺的員工。 我應該創業嗎？ 潛在創業者對某種生意構想、成為創業者或是改變某個產業的熱情，在任何年紀幾乎都可能迸發。這種熱情往往是創業動力的關鍵來源，是本章討論的創業者所共有的。不過，這些創業者在以下方面幾乎都各有不同：年紀、經驗、童年受到的影響、性格、婚姻與家庭狀態、經濟狀況，以及創業構想的來源。人們決定創業，是有模式的嗎？ 人們普遍認為創業者是冒險家，風險胃納似乎並不影響投入創業的決定。一些學術研究希望釐清創業者與非創業經理人的風險胃納是否有顯著不同，但得出的結果彼此矛盾，有些則出現方法上的問題。但是，如我們接下來所言，研究發現，一個人是否投入創業，可能受到兩個因素影響。首先，一個人早年所受的影響非常重要，可能促使他投入或放棄創業。第二，這種影響可能因為人們天生的動機及珍視的報酬而增強。 早年影響 創業者在怎樣的家庭和文化中成長，對其影響很大；有時創業者也會受到具體的榜樣影響。研究創業議題逾20年的蒂姆‧巴特勒博士表示，最有力但往往未被注意到的影響，可能來自於創業者早年從長輩言行或其文化背景所接收到的訊息。「有關什麼東西重要，什麼是成功，什麼是失敗，怎麼樣才算是成就，我們會接收到非常有力的訊息。在許多文化中，這種訊息包括擁有自己的公司與替人打工的價值比較，對我們的職業選擇有重大的影響。」這種訊息可能形成創業的強大阻力。例如，陳韓富就在不重視創業的家庭中長大。「我的父母一直反對我的職業選擇。我的父親是醫師，我的兩個哥哥也是醫師。在台灣，選擇從商是因為你當不成醫師〔或律師或其他專業人士〕，不得已……那是不同的階級……我是家裡與眾不同的一員。」韓富考慮創業或走傳統道路時，這種負面訊息對他構成顯著的壓力。 相反地，一個人的父母、好朋友或鄰居若曾是自雇人士，他創業的機率會比較高。巴里‧諾爾斯從家裡的企業家身上，學會欣賞創業。他說：「我父親擁有一些汽油站和一家槍械公司。我的祖父賣古董，買賣土地，並擁有一座廢車場。我的叔叔擁有一家推土機公司。因此，我一輩子都被創業者所圍繞。」他最早的記憶片段之一，是與祖父到跳蚤市場，「祖父帶我去『第一個週一市場』（譯注：德州坎頓鎮〔Canton〕每月第一個週一之前的週四至週日營業的跳蚤市場）時，我的身高僅夠看到桌子上的東西。他在桌子上放了六樣東西，包括一盞提燈、一個煮食爐，以及一把古董槍。他說：『你開這個價。如果客人要求便宜點，你可以接受這個價格。接著他就去做買賣，我則站在那裡顧攤子，賣東西……因為在這樣的環境中長大，我完整地看到如何產生商業構想，如何付諸實踐，該如何吸引顧客的關注，以及如何對待顧客。」即使在一家大公司工作了超過20年，巴里童年時的跳蚤市場經驗仍對他產生有力的影響，促使他在職涯的某個階段傾向創業。 雖然許多創業者不曾受過類似的有力影響，但許多人回想自己早年的家庭與文化，往往能更深刻地了解自己為什麼會很想創業，或是排斥創業。了解這種影響，加上分析當事人的核心動機，我們就能對這個人是否將於其職涯的某個階段創業，有較全面性的了解。 創業者的動機：以追求財富和權力為主 在第1章，我們提到「事業領袖」有關世界各地成千上萬人的常見動機的資料。該機構替每一位受訪者排列以下13項可能動機的重要性次序：聯繫（affiliation）、利他、自主、財務利益、智能挑戰、生活方式、管人、地位（positioning）、權力與影響力、名望、獲得賞識、安全感，以及變化（variety）。 我和事業領袖共同創始人蒂姆‧巴特勒博士合作，將其資料庫中的2.7萬份調查，根據性別、年齡組（20至29歲、30至39歲，以及40歲以上），以及創業狀態（創業者或非創業者）將資料分類。創業者與非創業者的動機差異非常大，男與女的動機差異較小（本書稍後將討論性別差異），年齡組之間的差異就更小了（創業者尤其如此，他們的動機數十年來都較為穩定）。 表2.1顯示20至29歲男性的前四大動機。這一組的創業者，前三大動機都與控管有關（權力與影響力、自主，以及管人），財務利益排第四位。有趣的是，除了財務利益外，創業者最重視的動機是非創業者相當不重視的，反之亦然。 我們將討論的創業者，動機顯著有別。例如，在Blogger，埃文‧威廉斯顯然認為權力與自主非常重要，甚至足以促使他拒絕百萬美元價格的收購提案。他解釋說：「全心投入經營Blogger四年後，我發現，放棄控制權有許多風險。」相反地，FeedBurner創始執行長迪克‧科斯特洛收到收購提案時，主要動機是金錢：「我不再是一名工程師了。誰出最高價，我就把公司賣給誰。」法蘭克‧阿丹特（Frank Addante）也承認，他創辦StrongMail的動機，是追求財務利益：「我從這個角度思考：『什麼東西能激勵我堅持下去經營這家公司一段時間？』一份夠大的股權，可以留住我。」這些創業者莫不渴望建立能產生重大作用的公司，但每個人眼中的「作用」都不同：財務導向的創業者渴望發大財，控管導向的創業者則是希望推出他們心目中的理想產品或服務。 表2.2顯示20至29歲女性的前四大動機。一如同年齡組的男性，除了利他此一動機之外，創業者最重視的動機是非創業者相當不重視的，反之亦然（一如男性，控管相關的動機對女性創業者同樣十分重要，但財務利益則次要得多）。20多歲時創立保母城網站的吉納維芙‧蒂埃爾注意到，她的重要動機包括自主與影響力：「〔在IBM工作時，〕我有很強烈的疏離感，覺得自己是一部大機器中的一部分，完全不知道自己正往何處去。我認識到，我必須了解大局，才能產生動力……〔在保母城，〕我是有使命的，要做一件美好的大事。」 數據顯示，創業者的動機相對穩定，20多歲時重視的動機，到了30多歲，以至於40歲以後，多數仍為他們所重視。表2.3顯示，30至39歲的四類人，各自重視的前四大動機，有哪些與20多歲時相同，有哪些是新出現的。女性創業者踏入30歲後，變化成為前四大動機之一；除此之外，男女創業者的前四大動機均無改變。相對而言，非創業者的動機似乎較不穩定，無論男女，前四大動機都有一半改變了。 如表2.4顯示，男性創業者踏入40歲後，主要動機即有顯著改變。所有年齡組的男性創業者，前四大動機中有兩個一直未變（自主，以及權力與影響力）；但踏入40歲後，男性創業者也重視利他與變化（在創業者中，男性比女性晚10年重視變化，晚20年重視利他）。非創業者踏入40歲後，前四大動機則再次有兩個改變了。40歲以上的四類人，動機較為相似：自主與利他出現在全部四類人的前四大動機中，變化則出現在三類人的前四大動機中。 美國職棒投手柯特‧席林（Curt Schilling）開始考慮退出球壇後的生活時，認為利他是他創業最重要的動機。席林立志幫助肌萎縮性側索硬化症（ALS，俗稱「漸凍人症」）患者，希望「以慈善方式改變世界」。席林的慈善榜樣之一是比爾‧蓋茲，他將經商賺得的大部分財富，用於成立一個富影響力的慈善基金。席林因此創辦大型多人的線上遊戲（MMOG）公司38 Studios，希望能利用其盈利資助他的慈善活動。 我們看到的是，激勵創業者與非創業者的因素截然不同，在職涯早期尤其如此。潛在創業者最重視的動機若是與創業者或非創業者重疊，那麼對於自己是否應該在某個時候創業，應該大致心裡有數。對那些動機與創業者相似的人來說，接下來的問題是：我應該何時創業？ （本文摘自「第2章　個人事業難題」）