人才管理大戰略 決定企業長期強盛或短暫成功的關鍵經營技術

台灣企業最需要的第一部科學化、系統化人才管理書 未來全球競爭的最稀有資源，是人才！ 各國經營決策者最終的難題，也是人才！ 我們該從哪裡開始？才能面對人才不足、關鍵領導職務匱乏的困境？ 全球企業的「人才大戰」在近十年愈演愈烈，各國政府及企業對高階人才跨國移動與競逐等議題都提出了更強化的政策手段。根據權威的牛津經濟研究院（Oxford Economics）發布的《2021年全球人才報告》（Global Talent 2021）指出： 在對46個國家高中階人力資源主管的調查意見回饋中，台灣是2021年各國人才市場展望中，「人才供需落差」最嚴重的國家，台灣公司的人才斷層問題已經到了最嚴峻的階段。 《天下雜誌》在2012年發布的「臺灣30大集團接班」調查報告更顯示，30家本土知名的企業集團主要領導人的年齡都已超過60歲，有近六成找不到合適的接班人。可見這些在台灣曾經風光一時的企業，目前多已面臨領導人才斷層的現象，這也間接說明許多台灣企業的確進入了人才管理的困境，亟需解決的方案。 本書即針對台灣目前最嚴峻的人才困境而來， 也是第一本最完整陳述從概念到實作的企業人才管理方案實作者。 書中內容不但有作者與國際外商與大中華區多個公司實境改編案例，完整呈現目前國內人才管理的普遍問題與缺陷所在；更有別於目前許多台灣公司仍只具備的基礎「人力資源管理」知識。 國內人力管理界知名的資深學者鄭晉昌教授，以本書提出一套完整的「人才管理」戰略循環， 讓還未開始建立一套標準的人才管理流程的企業可以參照建構，也是當前台灣企業界最需要的一本關鍵著作。 作者指出，過去「對人才的管理」無法在企業中列為管理重要項目的主因是： 「（因為）人力資源管理本身是個「軟性科學」（Soft Science），其邏輯架構與成效衡量似乎無法讓企業中經理人能信服───這個迷思可說是台灣本土企業在管理上的一個魔咒，嚴重影響台灣本土企業在世界經濟舞台上的表現。」 但事實上，本書將說明：靠著新近的研究及心理技術發展的借助，許多人才管理與成效的因素已被解構出來，也得以讓許多國際級全球企業設計出自家公司內部更具持續性的人才系統。 此外，曾實地輔導及諮詢兩岸多家企業人力制度的作者， 也直接觀察到目前台灣公司面臨最大的問題就是「領導斷層」（Leadership Gap）， 企業主們迫切關注的多半是「接班人」問題──而這個問題其實就是一家企業「人才管理」的問題。 除了常見的「無人可接班」人才困境外，本書也將對其他類似的人才問題提出作法與建議， 這類幾乎在目前台灣公司常見的現象有： ●重要主管離職後，公司高階主管對於組織中後繼人選之條件，所抱持的看法不是很一致，甚至相互矛盾。 ●組織如有職缺，公司人資及用人單位主管不知道哪一類的人較適合，只知道要找到「專業的人」進來填補職缺。 ●組織無法判斷員工的潛質，僅是一味地的施予知識技能的訓練，但效果始終有限。 ●組織中的一些看似績效優良的專業人才，但是在其晉升至主管一職後，工作表現卻乏善可陳。 ●組織有許多主管的領導或管理能力的確有問題，但是施予主管訓練很久，效果卻一直沒有起色。 ●組織中的山頭林立，各自有其勢力範圍，每一個高階主管都想要擴增其對各項人事的影響力。 ●原本公司已計畫安排某人接替某個重要職務，但是好景不常，這個人卻臨陣無法上任，公司方面一時找不到適合的人選。 如果你的公司經常遇及上述的問題，唯一解決的方法就是要「建立一套嚴謹的人才管理制度」。 【重要特色：長期繁榮企業如何對關鍵人才長期布局？】 ★「人才管理」不是行政功能的「人事管理」 ★ 人才管理不是隨興而至的行為、也非忽然興起的管理風潮 ★ 創新嚴謹的「斯巴達人才管理模式」 ★ 人才管理概述與架構：主要說明企業人才管理活動必須要有系統性的策略思維開頭。 ★ 人才管理核心與循環，探討人才管理各個環節的執行方法，包括「職能模型」的建構，組織人才的規劃、獲取、發展與盤點等作法。 ★ 人才管理的關鍵議題──繼任計畫與留才措施，職能評鑑可以讓企業人才發展更為聚焦；繼任計畫是人才盤點活動的核心；留才措施可以擴大人才管理的效果。 ★ 藉由成效評估檢視各項企業人才管理活動的良寙，確保人才管理可以有效落實組織策略。 在可見的未來，全球「人才戰爭」將持續不斷、愈演愈烈； 國際級企業都在加大對人才管理的投資。 「對關鍵人才的掌握度如何」，將直接攸關一家企業的生存競爭能力。 尤其，當人才可以更自主地掌握工作機會時，台灣地區「人才跨域流動」的現象只會愈來愈明顯，而在大環境不利的情況下，台資企業將更難找到所要的人才。 本書提出了最急迫的議題： 我們必須更有系統的管理人才，能夠對人才的運用進行規劃與預測， 才能有效地面對人才流失的風險，也更能有效地留住想要的人才。 ──本書將揭曉這件事該怎麼從頭做起。 【管理實務領袖 好評推薦】 「《人才管理大戰略》是一本潮書，也是一本好書。作者為這個議題賦予切合時代意義的思維，提出科學化的執行方法，建構一套實用的操作流程，並就人才的選、用、育、留各層面加以分析論述，實可作為企業追求人才的教戰守則及永續經營的戰略指南。」 ／翁文祺（中華郵政董事長） 「非常高興本書作者鄭晉昌教授開始針對台灣企業的接班問題進行關注並提出解決良方，其SPADARR（斯巴達人才管理模式）方法論，若企業確實的執行，相信可以解決企業人才水位不足的問題」 ／楊基寬（104資訊服務股份有限公司董事長，104人力銀行創辦人） 「每讀完這本書的一個章節都會帶我回到記憶中的某一個時空的場景，原來那些經歷（不論是成功或失敗，愉快或辛苦）都落在企業經營的人才管理範疇中。有了這本書的上市，讓大家可以更容易掌握「人才管理」的各個面向，個人期許各位讀者在讀完本書後，可以如同本書終章所提到的「把這本書用出來！」 ／阮劍安（104資訊服務股份有限公司總經理） 「從觀念性來看，這是一本企業主應該要讀的書，因為內容提到的許多觀點都是企業高階主管必須能領悟才會下決策、訂方向、投入資源，支持人才管理之執行。 從操作面來看，這更是一本值得HR（人資）部門，特別是負責人才發展工作者加以研讀的參考書。……最後，從落實度而言，本書除了提供許多個案參考，亦扼要地點出利用數據分析與資訊系統來協助人才管理落實。」 ／黃于峻（德碩管理諮詢公司大中國區執行副總經理）

推薦序1 古往今來，人才是永恆的追求 ／翁文祺（中華郵政董事長） 推薦序2 人才管理是企業永續經營的王道 ／楊基寬（104資訊服務股份有限公司 董事長，104人力銀行 創辦人） 推薦序3 人才定江山, 做就對了! ／阮劍安（104資訊服務股份有限公司 總經理） 推薦序4 打造一片鬱鬱蒼蒼的森林 ／黃于峻（德碩管理諮詢公司〔ABeam Consulting〕大中國區執行副總經理） 作者序 人才資本是台灣企業的最後競爭力 第1部 英雄團隊不會隨傳隨到 1 為什麼企業要談人才管理？ 2 斯巴達人才供應鏈模式 3 貴公司寫得出年度的「人才規格說明書」嗎？ 第2部 讓人才流動吧！ 4 訂出你的人才管理行動方案 5 取才策略──如何找到對的人？ 6 英雄也要常磨劍──持續加值企業人才資本 7 鑑識企業領導力的人才評鑑 第3部 關鍵人才的到位學 8人才盤點：全面清點組織人才儲量 9 確認組織下一個領頭羊──CEO接班計劃 10留住核心競爭力的DNA 第4部 驗收你的人才管理 11 如何檢視你的人才管理成效？ 後記 致讀者：把這本書用出來！

推薦序1 古往今來，人才是永恆的追求 ／翁文祺（中華郵政董事長） 　　這是一個大時代！大時代要有大思維，大視野，大戰略，而人才的發掘、培養、留用和發揮正是大時代國家昌盛、企業決勝的關鍵。 　　「得人才者得天下」是顛撲不破的真理，而這個真理也在不同的時空背景下，考驗企業領航者的智慧。2,500年前，僻處西北的秦國被譏為「粗鄙無文」，秦孝公一紙求賢令打開人才的疆界，廣招天下賢士，勵精圖治，成就了秦國最終一統華夏的偉業。秦孝公的知人善任，惜才愛才，與商鞅的「士為知己者死」的熱血情操，千古傳唱！相同的故事不斷在歷史的長流中重演。戰場移轉到企業界，用人唯才者總是能在凶險的商戰中最後勝出。 　　台灣自然資源缺乏又遭逢外交孤立，能在七○年代創造傲人的經濟奇蹟，原因無他，惟人才耳！如今不僅GDP敬陪四小龍末座，更面臨亞洲四小虎來勢洶洶的挑戰，台灣人才養成速度、深度明顯不足，加上面臨鄰近各國挖角的窘境，更凸顯政府及企業的人才策略無法在全球化浪潮中與時俱進的危機。台灣的低薪不足以留才，僵化的法規也令外來人才卻步，在這場無可迴避的人才爭奪戰，我們落處下風，正面臨了「人才逆差」的窘境！ 　　此刻我們不妨回顧秦國如何在戰國爭雄的年代，用開放的胸襟、優渥的條件吸納商鞅和李斯這些人才，蔚為大用，終成大業！人才戰略不是新命題，無論古今中外，不管公私部門，人才終究是成敗的關鍵！ 　　《人才管理大戰略》是一本潮書，也是一本好書。作者為這個議題賦予切合時代意義的思維，提出科學化的執行方法，建構一套實用的操作流程，並就人才的選、用、育、留各層面加以分析論述，實可作為企業追求人才的教戰守則及永續經營的戰略指南。 　　鄭晉昌教授是我的高中同學，浸淫人力資源領域近三十年，作育英才無數，如今推出這本經典之作，對於企業界的人才策略必然助益良多。好書不藏私，願與讀者諸君共享。 推薦序2 人才管理是企業永續經營的王道 ／楊基寬（104資訊服務股份有限公司 董事長，104人力銀行 創辦人） 　　當前國內企業面臨兩個最主要的議題，分別是「轉型」與「接班」，其中又以接班問題最棘手，若無法找到適合的企業接班人，不但轉型無望，連承續現有的局面都是巨大的挑戰。 　　然而很多企業面臨接班議題或高階主管出缺往往採取外覓人才的方式解決。但全然外覓人才，又會承受很高的風險，這個風險分別來自於企業與候選人；企業的風險包含能否給予空降主管發揮的環境、空降主管能否有效建立內部的人際網路以及融入企業文化；而候選人的風險在於能否取得充分授權、建立與下屬的信任關係、達成數個短期的戰果為後續的成功做準備。由於有這麼多的不確定因素，也就不難理解空降主管的陣亡率是如此的高。根據一項國內的調查數據顯示，空降高階主管的陣亡率高達80%，這與104自身的經驗差不多。冰凍三尺非一日之寒，現有的問題就是許多企業過去吝於投資時間與金錢於發展內部人才管理與培育員工能力的結果。 　　根據一項國外的調查報告顯示，擁有成熟的人才管理制度之企業，其業務拓展速度、銷售與利潤增長率都是缺乏人才管理制度企業之數倍以上，所以企業積極於人才管理上的投資，必定獲得可觀的回報。然而，要如何增加企業人才的板凳深度並解決國內企業接班問題呢？要如何正確的投資於人才管理活動而不會浪費公司寶貴的資源呢？解決上述問題，除了向歐美標竿企業學習外，發展出符合本地企業需求的菁英人才管理方法、流程與工具更是當務之急。 　　非常高興本書作者鄭晉昌教授開始針對台灣企業的接班問題進行關注並提出解決良方，其SPADARR（斯巴達人才管理模式）方法論，若企業確實的執行，相信可以解決企業人才水位不足的問題；值得一提的是鄭教授擔任104顧問已近十年，除了協助建立菁英人才管理制度外，亦協助104人資學院（104集團的事業單位）發展出許多與菁英人才管理相關的顧問服務與e化系統，包含制度建立、人才測評工具、企業教練服務等等，個人也期望104能於接班人培育與菁英人才管理上能對台灣本土企業有所貢獻，協助其永續經營，再創新的巔峰。 推薦序3 人才定江山，做就對了！ ／阮劍安（104資訊服務股份有限公司 總經理） 　　近幾年在台灣的職場上上班族關心的是薪資競爭力的無奈，而企業經營者遭遇的不是企業發展的人才荒，就是企業經營接班斷層的挑戰。這兩個勞資之間的議題，都可以從鄭老師的大作中以「人才管理」的角度找到適切的剖析。 　　「人才管理」本身不是口號及概念，而是一套完整周延的「系統工程」──這是我利用2015春節假期讀完此書後第一個浮現在腦海中的OS。在自己過往的工作中，經歷了台灣企業、外商公司、系統製造、網路服務，以及被培育為接班人，也擔任了接班人規劃的負責人。每讀完這本書的一個章節都會帶我回到記憶中的某一個時空的場景，原來那些經歷（不論是成功或失敗, 愉快或辛苦）都落在企業經營的人才管理範疇中。有了這本書的上市，讓大家可以更容易掌握「人才管理」的各個面向，個人期許各位讀者在讀完本書後，可以如同本書終章所提到的「把這本書用出來！」 　　企業主 ──人才管理不是只有大公司及外商才需要知道的經營模式，因為人才的稀有性是普遍的問題。 　　非人資主管──人才管理不是只有HR（人力資源）需要知道及負責的任務，因為你的團隊中沒有人才遲早要吹熄燈號。 　　人資主管──人才管理不是老闆說了就算，因為它是一個周延的人資專業系統工程管理，要做了才能算。 　　上班族──人才管理不是公司可以單方決定的，因為人才管理的中心是人才本身。 　　經驗告訴我們，人才管理最大的挑戰是，「它不保證一定成功，但永遠不嫌太晚開始做！」。 　　做就對了！ 推薦序4 打造一片鬱鬱蒼蒼的森林 ／黃于峻（Eugene Huang，現為德碩管理諮詢公司〔ABeam Consulting〕大中國區執行副總經理〔Principal〕，負責人力資源管理服務〔Human Capital Management Services〕，曾任職中國生產力中心、Arthur Andersen Business Consulting、德勤管理諮詢〔Deloitte Consulting〕） 　　很欣賞一句名言：「如果你想收穫一片森林，最佳的種樹時機是二十年前，次佳的時機是現在！」 　　而古老中國早有明訓：「一年之計，莫如樹榖；十年之計，莫如樹木；終身之計，莫如樹人」(語出《管子權修篇》) 。這就是一般歸納爲教育界常用成語「十年樹木，百年樹人」的原出處！ 　　人，能成才；組織，則累積眾人之才而得以成就功業。大組織如國家，培育人才從幼兒基礎教育開始，政策面規劃的是幾十年的整體教育體制（台灣近年來甚至必須從鼓勵生育著手）；一般企業組織培育人才，探討的是如何吸引具備優質條件員工加入，並打造一個能夠使其滋養發展並持續貢獻的環境。 　　人才管理的關鍵，其實取決於企業主「看長或看短？」然而這簡單長短期目標權衡，在企業主／職業經理人腦中思考的卻是百轉糾結，涉及到策略、產業、競爭、規模、速度、成本、效益、內部管理公平性、員工滿意度、甚至是內部派系、二代接班種種治絲益棼的議題如： 　　「公司需要什麼樣的人才？如何界定人才？」 　　「如何挖角這行業最強能手來公司？要給多少薪酬？」 　　「公司這樣的規模／獲益／發展空間／企業文化能留的住這樣的人才嗎？」 　　「今年訓練經費佔營收多少百分比？怎麼有效運用？投資效益為何？」 　　「公司管理階層懂不懂如何帶領員工？中階主管培訓與高階Leadership Program怎麼規劃才好？」 　　「公司如何公平的評量員工績效並給予適當報酬以獎勵留才？」 　　「人才的潛能如何評量？如何給予發展空間與機會？」 　　「關鍵人才離職風險高不高？如何降低離職率？」 　　「公司需要什麼樣的接班計劃？或現在想這個還太早，不切實際？」 　　以及衍生的另外兩個問題： 　　「如何評估這整個人才管理的投資成本效益？評估期是一年？五年？十年？」 　　「要回答以上問題並妥善建立人才管理制度，公司該不該聘用一位更專業的「人資長」（Chief Human Resources Officer）？或是聘請外部顧問來協助建立相應制度？」 　　很高興與筆者亦師亦友的鄭晉昌教授寫了《人才管理大戰略》這本書，探討的就是上述這些議題，給予對這主題有興趣的企業主／經理人一本觀念實務兼具的參考好書，填補台灣在這主題鮮少有系統著述的缺憾。 　　筆者讀管理類書籍通常從三個角度切入︰觀念性、操作面、與落實度。觀念性源自於書中的名人名言、案例經驗、數據分析推論，以及作者反芻思考；操作面可借鏡於書中的執行架構、流程制度、表格範例、與執行要點；而落實度則要看書中如何考量現實環境、企業準備度、與可用資源的綜合歸納重點。 　　從觀念性來看，這是一本企業主應該要讀的書，因為內容提到的許多觀點都是企業高階主管必須能領悟才會下決策、訂方向、投入資源，支持人才管理之執行。 　　從操作面來看，這更是一本值得HR（人資）部門，特別是負責人才發展工作者加以研讀的參考書。舉凡職能模型、人才之策略／規劃／獲取／發展／評鑑／盤點、以及留任接班、成效評估等，本書利用個案與表格範例清晰有序的將整個人才供應鏈模式深入淺出地講解，極具參考價值。 　　最後，從落實度而言，本書除了提供許多個案參考，亦扼要地點出利用數據分析與資訊系統來協助人才管理落實。在這互聯網與資訊科技發達的時代，如何將人才管理之政策／流程／制度／表單融合入可具體操作的人資系統、行動裝置、雲端平台、大數據分析，亦是人力資源工作者的重大挑戰。 　　鄭晉昌教授與協助寫作的邱立基先生皆是理論實務兼備的人力資源專家。在這快速競爭的時代，我們亟需有突破性人力資源創新的作法。縱使我們無法回到二十年前栽植幼苗培育一片森林，把握當下的今天卻是為二十年後能看到巍巍挺立鬱鬱蒼蒼的樹林而播下種子的唯一契機。有志之士，可以從研讀這本書調整觀念、學習方法開始，期望本書能為高階主管及HR工作者帶來莫大助益，亦為人才謀求更好的發展環境！ （寫于　2015年2月） 作者序 人才資本是台灣企業的最後競爭力 　　兩年前，我在一個偶然的機會下，應邀至一家從事研發與生產消費電子產品啟動開關（switch）的台資企業擔任人力資源（HR）顧問。 　　這家企業員工人數約九百多人，總部設在台灣，在中國大陸福建及江蘇兩地設有工廠，上游客戶包括德商西門子、美商惠而浦（Whirlpool）、日商松下及韓商三星等知名國際家電及手機大廠，在電子業界小有名氣。公司董事長最具雄心的計畫就是開發一套「智慧型全自動組裝開關零配件」的機器人。但是，當我一到他們江蘇廠及台北總公司參觀時，就發現這間公司發展上的困境。 　　江蘇廠的廠長年紀已過六十，每天指揮著三百多位作業員排班進行產線的工作；台灣總公司的研發辦公室裡，僅坐著幾位學經歷並不突出的年輕人在進行產品的研發設計；公司中人事制度中僅有「考勤」、「獎懲」及「薪資」是完整的，而且人事主管並沒有受過專業訓練。總經理告訴我，公司早有計畫開發「無線開關」 (wireless switch) 相關產品，但是一直組不成有效率的開發團隊，同時找進來的年輕人也不願待在工廠吃苦，這使得公司業績始終維持在低檔。 　　與上述故事相對照的是新北市的一家軟體公司，我同樣地曾在該公司擔任人力資源（HR）顧問。該公司主要開發多媒體影音相關軟體系統，也曾是台灣上櫃公司的「股王」，在業界極負盛名。 　　這家公司的董事長及總經理對於人才晉用則非常挑剔，它找進來的產品研發人才皆是國內外頂尖大學畢業生，薪資給付水準業也高於本地同業平均水準。這家公司的員工人數近五百人，總部設在台灣，同時在歐美及日本有營業據點。公司獲利相當平穩，「人均產值」之高羨煞同業。 　　但好景不常，這家公司原先立足在以所謂「WinTel」（即微軟的「視窗」作業系統及英特爾公司的電腦中央處理器核心）架構為主的PC軟硬體市場逐漸萎縮，新一代的行動裝置的主流作業平台是蘋果（Apple）的iOS及Google的 Android作業系統，這讓傳統的資訊產業界面臨極大衝擊，也使該公司的業績受到波及，業務量逐漸下滑。公司高層有鑑於整體產業趨勢變化，發展策略亟須調整，它原有的核心技術能力必須重新轉向，朝向行動載具軟體系統開發，業績才有持續提升的可能。在這樣的困境中，我也見證了該公司的關鍵技術人員，因為都具備良好的專業職能，他們才能在短時間內重新學習新技術，開發新規格的產品，使得公司能夠在行動載具軟體系統市場上，迅速地取回一席之地。 　　台灣「人才經濟不振病」告急中 　　以上這兩家公司的故事可以凸顯企業對於「關鍵人才」的掌握度如何，直接攸關企業的生存競爭能力。 　　這兩家企業的最高領導人都洞悉了公司未來該發展什麼產品策略，但是對於人才管理的觀念截然不同。第一家生產電子產品啟動開關公司的董事長，企圖用低薪延攬市場上的人才。這種做法看似可以控制公司的人事成本，但是卻無法協助公司開發新產品，拓展新的商機；而另一家軟體公司的董事長，卻有意識地用高薪獵取市場上優秀的人才，組建出業內更具實力的研發團隊，後來這種策略的確在它緊急需要轉型的時候，帶給公司莫大的助力。在同樣有遠見的領導者帶領下，誰的關鍵人才水準較高，將決定這兩家企業未來的機會與命運。 　　近幾年，國際經濟情勢詭譎多變，許多台灣企業處於劇烈的國際競爭環境中，著實陷入了困境。事實上，許多問題的根源都在於關鍵人才的管理品質。 　　根據國際知名的韜睿惠悅（Towers Watson）顧問公司在2014年所發佈的整體獎酬市場調查報告顯示，在亞太13個國家中，台灣高階主管的薪酬水準排名第十，不但落後於新加坡、中國、日本、南韓、香港之外，甚至被泰國、馬來西亞和印尼所超越。在報告受訪的亞洲國家中，僅比菲律賓、越南及印度三國稍好。 　　另外，根據英國「牛津經濟研究院」（Oxford Economics）與韜睿惠悅、美國國際集團（AIG）、南加州大學「高效組織研究中心」等機構合作的〈全球人才2021」（Global Talent 2021）研究報告也顯示，台灣是46個接受人力市場展望調查的國家中，被評為於2021年「人才供需落差」（mismatch between supply and demand for talent）最嚴重的國家──更直接一點的說法是：以現狀看未來，台灣是全球主要與新興經濟體中企業人才需求最吃緊的區域。這份調查的結果也突顯出台灣社會生育率低、人口老化等問題，尤其值得關注的是台灣的「人才培育方向」和「未來市場需求」不相符。這項劣勢若再加上台灣的薪資不具競爭力，人才紛紛外流海外，將造成許多台資企業既無法吸引優秀人才，也無法在市場上找到合適人才的窘境。 　　如果以大家已耳熟能詳的「知識經濟」時代做分野，全球化的環境使企業間競爭日益劇烈，除了過往的技術和資本競逐，對於「擁有關鍵知識人才」的競爭也因為知識經濟崛起而更殘酷──而台灣已經確實輸掉了這場比賽的上半場，下半場的展望也十分堪憂。容我借這本書的序文篇幅，先說一說我們是「怎麼輸的」，或者更深入探索地問：為什麼許多台資企業經營管理階層的想法或觀念，會使我們贏不了人才戰爭？我們又該改變些什麼？ 　　（1）人才是企業的「資產」，不是成本 　　多年來我和企業界的合作經驗裡，仍然看見絕大多數台灣公司高層在看待企業人才的運用時，會先從「成本」的角度思考。 　　於是，精打細算的結果，就演變為強調對員工的薪資給付、工作福利及訓練發展施以嚴格成本管控的制度。這種成本控制雖然可以帶來短期財務上的效益，但長期而言，負面的效果就會浮現，包括員工忠誠度降低，員工知識技能越來越不敷使用。如果日後企業無法有效處理這些忠誠度低且知識技能難為所用的員工，反而會對企業帶來災難（這就是現實情況下許多台資企業所面臨的困境）。想要重振人才的品質，我們的企業應該先翻轉為「由資產的角度來看待人才的運用」，唯有透過對人的長期投資，加值企業內的人才資本，才能為企業帶來更深沉持續的價值。 　　（2）人才能夠「跨域流動」 　　絕大多數台資企業主認為工作機會供需掌控在於企業，不在於個人。如果現在還是處於農業或工業型的經濟時代，在資訊不對稱的情況下，絕大多數工作機會的確是掌握在企業主手中，企業可以有效掌握人才市場的供需。但在知識經濟時代後，尤其是網際網路使資訊流動速度更快速之後，許多工作機會已不再受地域的限制。再加上，各國政府間區域商業協定的簽署、移民法規的鬆綁、跨國獵才公司的操作等，使「人才跨域流動」將成為常態。這就是為什麼許多國際知名企業來台挖腳，許多國內學成青年移至他地工作，以及對岸陸資企業對台灣人才磁吸效應也愈來愈明顯。 　　在可見的未來，人才可以更自主地掌握工作機會，台灣地區人才跨域流動的現象只會愈來愈明顯，而在大環境不利的情況下，台資企業將更難找到所要的人才。我們必須更有系統的管理人才，能夠對人才的運用進行規劃與預測，才能有效地面對人才流失的風險，也更能有效地留住想要的人才。 　　（3）學歷只是人才的量測指標「之一」 　　至少到目前為止，國內企業取才仍多傾向以學歷或以學校教育的表現作為人才評核的標準，採用這種文憑知識技能作為人才評選依據，其實非常違背未來企業競爭的潮流。許多研究及現實生活中的實例已顯示出，讀書精通、用功向學的人， 即所謂「book smart」， 不一定能在職場上，比在俗世中歷練成熟、巧妙求生的人，也就是「street smart」，表現傑出。企業選才應更重視個別人才持續學習的能力，以及其對於工作熱愛的程度。研究發現，一個人不能夠持續學習及抱持工作動力，很難在工作上有好的表現。企業應根據發展策略，訂定一套「人才規格」，作為人才選、訓、用、留的依據，這樣的企業才能更精準地選取、開發與運用人才。 　　我們需要一套全面嚴謹的人才戰法 　　在人力資源的議題圈內，自2008年美國賓州大學華頓商學院（Wharton School）的教授彼得．卡裴利（Peter Cappelli）發表了鉅著《按需供應：在不確定年代如何管理人才》（Talent on Demand: Managing Talent in An Age of Uncertainty）ㄧ書後，開啟全球許多國家與各級企業對於人才管理的重視。從該書中不難發現，ㄧ些世界頂尖的標竿企業，對於人才的重視程度與管理效率，的確優於其他同業競爭者。而在經濟全球化的趨勢下，誰對於關鍵人才的掌握更好，絕對左右企業對決的勝負。 　　在這本書中，我將會試著將個人過去長期主張的「組織中的人才管理是一項持續且系統性的工程活動」這項概念更明確的呈現出來。特別要提的是，我之所以用「工程」這個字眼，用意很明顯：人才管理其實就如同企業從事產品與服務的開發與製造，一樣的需要「系統化」的「工序」。這件事從前瞻綿密的規劃到各個環節精確地執行，都需要系統導向的思維與作法。各個環節如果無法銜接且脫序，就無法達到管理的效果。凡屬於隨機與突兀式人才管理的思維與作法，絕對會對企業日後的經營發展帶來難以彌補的問題與災難。 　　給讀者的閱讀藍圖 　　既然這本書是基於我對於人才管理系統思維與作法的考量而設計，書中的內容會分為四個主要部分討論： 　　第一個部分是人才管理觀念的解析與企業組織人才管理架構。 　　主要說明企業人才管理活動必須要有系統性的思維導引至相關制度的建立與精緻細膩的操作流程。 　　第二個部分是人才管理活動的核心與循環。 　　這些章節將探討人才管理各個環節的執行方法，包括職能模型的建構，組織人才的規劃、獲取、發展與盤點，展現系統性的管理手法。 　　第三部分則深入探究三個人才管理的關鍵議題──職能評鑑、繼任計畫與留才措施。 　　職能評鑑可以讓企業人才發展更為聚焦；繼任計畫是人才盤點活動的核心；留才措施可以擴大人才管理的效果。 　　本書最後一個部分則是談到企業對人才管理活動的成效評估。 透過成效評估可以有效檢視各項企業人才管理活動的良寙，確保人才管理可以有效落實組織策略的執行。 　　本書能夠順利地付梓出版，我必須由衷地感謝前埃森哲（Accenture）大中華區「人才與組織績效」（Talent & Organization Performance）部門副總裁邱立基先生在寫作初期的鼓勵，以及他在寫作過程中，在章節架構及內容撰寫上給予指正，得以讓本書能夠更貼近讀者的需求。同時，作者更要感謝大雁出版公司鄭俊平總編輯的大力支持。 　　本書撰寫之時，正處於國內閱讀氛圍蕭條，出版市場萎縮的情況，本書在發想之初曾與多家出版公司洽談，但多不被看好。然而，鄭總編輯卻對本書有另一番解讀，認為人才管理整體的觀點與知識，的確是國內企業目前缺乏的，不但仔細聆聽我與邱立基先生的主張，並盛情地傾力相助，對於本書的論述架構與內容鋪陳給予寶貴的建議。 　　回到寫作的初衷，最終我希望透過這本書協助台灣企業高層主管及人資專業人員帶領組織脫離當前我們面臨的各種人才困境，甚至培育、激發更多台灣優秀人才的潛力，這將是台灣企業再求發展的契機與根本──而且十分急迫，我們不能再停步不前。

第二章（摘錄） 這章我們馬上要開始討論重要的主題：「人才策略」。它是我們在本書主張的「系統化人才管理」的開始步驟，也是一家企業建立或更張人才管理方向的起點。 我們發現，如果把「人才策略」這個詞裡的「人才」換成「產品」、「經營」、「行銷」，甚至是「管理」策略，相信許多台灣公司中的經營與工作者都能說得出相關意涵，也能舉出實例說明。不過，「人才的策略」這個概念，往往不會出現在一般的商業場合對話中。我們與其直接解釋「什麼是人才策略」，不如在此先以「一家公司為什麼需要人才策略」談起。 一個組織中的人才要怎麼管？應該從什麼地方開始？如果企業以往從未有人才管理的經驗，這個問題是可以預期的。也因為沒有經驗，這些問題似乎可以讓企業高階管理者隨興發揮，見仁見智地提出不同的解決方案。 許多企業在進行人才管理時，經常僅就「點」的方式來思考，直覺或隨機式地建立制度與作業流程，頭痛就醫頭，腳痛就醫腳。 譬如說，有的企業非常在意「選才」，他們花費許多功夫在外部與內部尋找組織要的人才，結果人才來了，但其工作表現卻不如預期地發揮應有效益，讓組織中的高階主管團隊大失所望。 有的企業投資在「主管領導力」的培養，特別著重人才發展，尤其是主管級職員工的領導力培養。但是這些受訓後的主管們卻發現自己個人未來升遷管道似乎很受阻，不是很順暢，徒有領導力的發展，卻苦無後續施展個人才華的機會。 還有的企業既重視選才，也重視「育才」，投入了許多資源來開發人才，可是所培養的人才卻另尋其他機會離開了，原因是組織沒有提供足夠的留才激勵措施與個人職涯發展的機會。 以上種種，可以看出人才管理方案可能無法僅就幾個「點」來思考，必須從「面」的角度，提出一個系統性的配套解決方案。而這個系統的起源，就是一家企業需要一套好的「人才策略」（Talent Strategy）。而且，這套策略要能承接企業整體的人力資源策略，主要用於指導組織人才管理活動的運作方向。 一套清晰的人才策略可以明確說明組織人才管理的方向，同時也可以反映組織高階主管對於人才管理的決心與承諾。我們認為，組織如果要擬定一套好的人才策略，其內涵必須能反映以下要敘述的幾項主題。