挑起購買慾，零售業新獲利模式：為什麼你願意排隊、有新品就來報到、較貴反而更想買？

星巴克賣的不是咖啡，Zara賣的不是成衣， 那，他們賣的是什麼？ 更有些商家，東西未必比較好，生意卻好到爆。 他們到底做了什麼，挑起你我的購買慾？ 　　怎麼挑起購買慾？ 　　這年頭，你必須能販賣「情感上的連結」或「客製化服務」，要不就是讓消費者認定你是「人人買得起的奢華」或你代表最新流行時尚，不然，就賣「社群意識」，顧客更會爽快掏錢。 　　方式不過就是這五種，用對一種，店家（或你）就賺翻了。 　　零售，這一行怎麼玩？首先你得知道，零售業界經歷了哪三波革命： 　　第一波革命是「產品導向」。商品通路不發達的年代，呈現消費需求大於供給的狀況，也就是消費者只能在有限的商品中做選擇。這時，幾乎所有消費產業都是產品導向的經營模式。 　　第二波革命是「行銷導向」。隨著行銷通路日趨發達，各種商品、零售業和品牌急速成長擴張。消費者的選擇愈來愈多，零售業界必須為自己的商品「創造需求」。 　　第三波革命是「消費導向」。所有零售業者都在努力搶占市占率，消費者已經習慣於任何商品都隨手可得的購物環境。這種環境促使他們更進一步要求，在買到東西之外，更要提升消費體驗。 　　因此，現在的消費者，能夠輕易接觸到一千種以上同樣吸引人的商品，導致他們對購物的要求達到前所未有的高標準。於是，消費者需求產生五大轉變： 　　．不是買東西，是買體驗：於是，蘋果專賣店提供充滿樂趣的店內體驗。 　　．誰想大眾化？給我客製化：傳統咖啡店貴、不方便、口味單一，但星巴克可為你特別調製。 　　．奢華行不通，平價奢華才行：例如時尚大師高提耶為Target百貨設計服飾。 　　．時尚太慢，快速時尚才夠：消費者喜歡Zara每週推出兩組新款式，定期回流報到。 　　．從訴求自我意識，到賣你社群意識：Rue La La將官網連結到海地救援網站。 　　曾任奢華品牌「都彭」副總裁的行銷專家羅賓．路易斯，以及任職全球最大私募股權貝恩管理顧問公司高階主管的麥可．達特，探索鉅變背後的推動力量，剖析當前與未來的產業贏家，找出成功企業面對現代消費市場的因應之道。全球最大服裝公司VF集團、連鎖咖啡業者星巴克，和服飾品牌雷夫羅倫、走在時代尖端的蘋果電腦、名牌精品折扣網站Gilt Groupe和亞馬遜網路書店等，這些成功企業如何在不景氣時代，競爭對手遭逢困境之際，還能持續創新，提供美好體驗。 　　作者指出，要熟悉以下的三大策略法則，你就能準確知道，五種挑起購買慾的方法當中，該用哪一種： 　　．和消費者建立「神經連結」──以創造消費者的美好體驗。 　　．先占式行銷──摸清各種通路，比競爭者更快接觸消費者。 　　．價值鏈控制──製造端到銷售端的完整掌握。 　　以前，成功的零售業是「不知不覺」的情況下，做出這些挑動購買慾的行銷活動。現在，你可以用「先知先覺」的方式，有計畫的、一步一步挑起顧客的購買慾。

前言 不景氣時代，誰贏？ 景氣低迷，如何挑起購買慾？ 消費模式正快速變遷 零售業者們正如何因應變局？ 未來消費像什麼？ 消費者不太想買，我該怎麼辦？ 導論 零售業走到十字路口 零售業不是突然變成今天這樣 店的型態不是重點，消費者才是中心 全方位設想才能存活 那些成功的業者，做對了什麼? 成功關鍵在於「發生關係」 未來零售業會怎樣?如何做到？ 不確定的未來，無限賺錢機會 第一部 零售業正在第三波革命 第一章 第一波革命：產品導向 郵購把商店直接送進你家 百貨公司讓顧客自動上門來 百貨公司在不景氣中逆勢成長 從襪子到股票，步上沒落之路 第二章 第二波革命：行銷導向 啥都成長，賣啥都成長 大眾市場，用大眾行銷 給我一個消費好理由 品牌與廣告的黃金年代 雷夫羅倫：用夢想創造需求 布魯明岱爾：全世界獨一無二的百貨公司 第三章 第三波革命：消費導向 商品來源更多元、更便宜 通路選擇更快速、更便利 消費者更聰明、資訊比零售者更豐富 消費者進化了，零售業得變化了 第四章 消費者想要什麼？ 當全世界的商品就在你的指尖 不是買東西，是買體驗 誰想大眾化？給我客製化 奢華行不通，平價奢華才行 時尚太慢，快速時尚才夠 從訴求自我意識，到賣你社群意識 企業如何因應？如何做出調整？ 第二部 零售業新獲利法則 第五章 神經連接：讓消費者產生強烈感受 跟消費者的「心」發生關係 神經連結——「跟我有什麼關係」 讓消費者陷入愛河 品牌定位——你是什麼、才賣什麼 第六章 先占式行銷：在消費者希望的時間、地點、方式 先占式行銷考量三大要素 行銷策略成為企業第一要務 把實體商店帶進消費者生活圈 透過社群，與消費者連接 先占式行銷走向全球化 新興中產階級是催化劑 第七章 價值鏈控制：生產到銷售全程掌控，利潤才夠 控制價值鏈，形成正循環 在銷售點傳遞「體驗」，是關鍵 控制，但有更多彈性，以快速回應市場 控制價值鏈，要掌握三大元素 價值鏈就是收益鏈 第八章 零售業的未來像什麼 傳統零售/批發模式崩解中 成功企業畫出轉型路線圖 減少商品種類、供應商與批發品牌 企業壓縮成本，採用全新定價模式 新興國家消費市場正在崛起 中國商人的下一站是美國 口碑傳播是未來行銷趨勢 與未來的消費者「連線」 第三部 成功企業做對什麼？失敗企業錯失什麼？ 第九章 服飾專門店掌握競爭優勢 與顧客建立緊密的神經連結 深入消費者生活圈的先占式行銷 從生產端到銷售端的價值鏈控制 服飾專門店有其戰術上的弱點 無數的品牌意謂著無數的市場區隔 百貨公司發展新的贏家策略 第十章 成功的人，哪裡做得不一樣？ 浮華世界：最能回應消費者需求的企業 樂斯菲斯：善用價值鏈，提升品牌定位 百思買：為消費者量身訂做 美國鍍金：和時間賽跑的購物經驗 家庭購物網：進入消費者的世界，隨時隨地，隨手可得 亞馬遜網路書店：重視便利性與信任 Zappos.com：透過最優質的客戶服務來傳遞快樂 蘋果專賣店：創造充滿樂趣的店內體驗 第十一章 品牌大師的逆襲與進擊 蓋璞就是「酷」 無所不在就不「酷」了 找回與顧客之間的「酷」連接 縮短決策時間，真正實踐「快時尚」 星巴克：家與辦公室之間的第三地 當星巴克走向華爾街 品牌商品化稀釋了星巴克體驗 在都市一角提供禪意 第十二章 前進或死亡：百年老店的「新」挑戰 二十世紀早期：席爾斯滿足你的所有需要 六○年代：為消費者創新產品 七○年代：錯誤解讀市場趨勢 八○年代：席爾斯什麼都有？ 九○年代：看到席爾斯的溫柔面 進入二十一世紀：在流行時尚中找不到定位 席爾斯教我的三個經驗與三個教訓 財務改造無法創造品牌價值 全球零售典範找回策略性推動力量 結　論　未來企業像什麼？ 後網路時代，消費者要什麼？ 企業採取新營運策略法則 全新的經營模式打造全新的品牌定位 零售商轉型新策略 批發商轉型新策略 品牌專賣店經營新規則 電子商務經營新策略 成功企業做對三件事

不景氣時代來臨，誰是最後贏家？ 美國大型休閒服飾品牌克魯公司執行長米拉德．米奇．卓克斯勒在二○一○年四月曾經說過，雖然目前景氣正在復甦當中，消費者信心仍然相對低落，但接下來即將是「大型零售商重整旗鼓的時候。」 卓克斯勒所說的，正是那些擁有強而有力的經營模式、正確的策略和消費者導向，足以帶領他們安然度過金融風暴，更能在景氣復甦之際快速恢復元氣，迅速回復企業成長並提高市占率的大型零售商。 而另一群零售商和消費性企業，卻正在面臨市占率降低與瀕臨破產的危機。這些掙扎求生的零售商無法隨著景氣復甦而重新振作的原因，主要是經營模式不佳，無法應付快速變遷的消費者需求的緣故。那麼，大型零售商又從這次的大蕭條中學習到什麼呢？ 景氣低迷，零售業者首當其衝 二○○八年十月二十九日，二十一位美國大型零售商的執行長們緊急決定齊聚於紐約市開會。紐約的秋天經常都是吹著大風，陰陰的天氣，這天也不例外，恰好符合這次會議的心情。這次清晨的會議是選在紐約流行設計學院舉行。美國知名百貨集團Neiman Marcus執行長波特．坦斯基是本次會議的召集人之一。他在頂級奢華商品的業界是一位公認的精神導師，受到所有零售商、設計師和奢華品牌掌舵人的一致推崇。與會者還有： ˙克魯公司執行長米拉德．卓克斯勒，曾任美國知名服飾連鎖零售商Gap公司的執行長。他帶領Gap公司一路扶搖直上，成為一九九○年代全球最大的服飾零售商。他因此登上了《財富》雜誌的封面，但卻也為後來Gap公司的失敗負上全責； ˙美國時尚品牌Coach 執行長路．法蘭克福，從母公司Sara Lee之下把消沉已久的Coach獨立出來，並且成功改變品牌形象，成為全球最大皮件飾品品牌之一； ˙美國老牌百貨零售業者Lord & Taylor的執行長布蘭登．霍夫曼是零售業的後起之秀，也正在努力喚醒沉寂多年的Lord & Taylor品牌，企圖再次回復往日榮景； ˙另一位為老品牌帶來新成就，拿回往日男士休閒運動服飾龍頭品牌地位的，美國經典品牌Brooks Brothers的執行長克勞帝歐．戴爾維克沃； ˙美國電視購物台HSN執行長明蒂．葛羅斯曼採用餐飲界名廚渥夫岡．帕克的美食作菜節目，讓觀眾感覺親自進入了渥夫岡．帕克的廚房參觀，把傳統只管賣東西的電視購物頻道，轉型為也能吸引觀眾一看再看的電視節目； ˙美國時尚服裝品牌Express的執行長麥可．魏斯則是從原本半退休的狀態中被請回商場，希望把他一手建立的，美國第一家服飾專賣店再次拉拔起來； ˙造就美國精品品牌凱文克萊成為全球強勢品牌，總裁湯姆．慕瑞； ˙美國服飾製造商Warnaco公司總裁喬．葛羅米克，在Warnaco公司即將瓦解之前接手，慢慢地將公司導回正軌，除了反虧為盈之外，更成功地把旗下凱文克萊的品牌打入國際市場； ˙新到任的美國鞋業集團Collective Brands執行長馬特．魯貝爾（Matt Rubel），也是零售業的先驅之一，他大刀闊斧地拓展集團的事業版圖，推出許多新品牌，並且打造自有品牌，同時積極開拓網路的行銷與商機； ˙美國精品百貨業者（Bergdorf Goodman）的執行長吉姆．高德，師承波特．坦斯基，以卓越的領導能力與精準的眼光著稱。 這次的會議目的不外乎是要集思廣益，希望更深入了解當時突如其來的金融風暴，一旦這個危機波及全球，勢必會影響消費者的消費能力，也就是說，全球的零售業都首當其衝。這次的與會人士個個都是業界頂尖、偶像級的人物，其中更不乏互為競爭者的企業代表，幾乎是不可能的組合。但是，非常時期就必須用非常手段來解決。 消費模式快速變遷 在這些大企業執行長聚集開會的同時，金融風暴也悄悄開始影響紐約曼哈頓島上許多人的生活。以下的故事是由三位希望匿名的人士提供。 首先，一位美國大型家用品連鎖商店Linens’n Things的區經理剛剛丟了工作。在零售產業中服務了二十個年頭之後突然沒了工作，這對她來說真的是沉重的打擊。而看著手中的公司破產通知，卻也只能強忍眼淚。「其實我們一直都知道公司營運狀況並不理想，但被私募股權公司收購之後，還以為應該暫時沒有問題。如果狀況真的很差的話，他們應該也不可能願意收購我們吧，」她心情低落，聲音因為情緒激動而微微顫抖。「有誰能事先預知這種事情呢？為什麼我們必須被資遣？如果我之後再回零售業工作，真的希望能找到不會倒閉的公司。」這樣的情節在全國各地都上演著，數以千計的零售業員工都收到公司破產的消息。瑪莉也只能把公司信放在桌上，為自己泡杯咖啡，開始擔心接下來沒有收入來應付帳單。 第二個故事的主人翁是一位積極有幹勁的零售業投資經理，過去五年之間為公司賺進了大把鈔票。但是後來一連串災難性錯誤的投資決策，卻讓一切化為烏有。美國第二大消費性電子零售商電路城(Circuit City)的投資案就是一個最好的例子。在這次金融風暴之前，電路城是一家市值約一百到一百二十億美金的公司。當時股價偏低，看來似乎是個好機會，趁機增加持股比例，迫使經營者改變經營策略，作出好的改變。這就是當時蘇珊採用的策略：隨著每次市場波動，加量購進電路城公司的股票，促使公司作出越來越多激進的變革。看起來這個策略只有一個風險：可能會有私募股權公司想要用高價收購蘇珊手中的持股。不過這不是她真正的目的，她期望的是電路城能重振旗鼓，想辦法贏過競爭對手百思買（Best Buy）。如果一切順利，電路城的股價可望以倍數成長。 不幸的是，這兩種狀況都沒發生。電路城最後宣布破產，她之前的投資全部化為泡影。她身心俱疲，明白自己的職業生涯可能已經畫上句點。「我這一生中所作過最困難的一件事就是，面對公司股東解釋當時為什麼如此一意孤行。如果可能的話，我真的很想為自己和股東找出答案：當初到底有沒有可能避免這個重大的錯誤。當時是否有什麼跡象能讓我決定停止繼續對電路城投資。全球金融風暴的確加速了這次賠錢投資的失敗，但無可否認，肯定是我誤判了什麼蛛絲馬跡，才會選擇了投資弱者的一方。」 第三個故事是，一位經常購物的一般消費者，打開自己的信用卡帳單時赫然發現，信用額度竟然從三千五百美金減低到一千五百美金。這讓她大吃一驚，因為這是以前不曾發生過的事情。其實過去幾年，她的信箱經常塞滿低利率信用卡優惠辦理的廣告信件，很多信用卡公司甚至願意等到她畢業之後再開始償還所積欠的本金。「我一直認為自己是個信用良好的優良卡友，但收到這封信之後，我明白必須開始改變花錢的方式，要更節制了。」 我們問她，打算如何改變，她說應該要開始減少購買不需要的東西。接著看了看自己堆滿雜物的公寓，隨意一指，說「像是這些沒意義的小東西。」講完這句話之後她停頓了一下，又露出微笑說，「但是我一定不會放棄每個月的第一個星期二去Zara服飾店購物的習慣。她們家的東西都超級棒，而且那天是他們每個月的新貨到貨日。我一定不能錯過！」 以上三位女士各自經歷了個人的經濟風暴，往後的生活將會大受影響。而全國各地有許許多多的消費者也正面臨著與她們相同的處境。早晨的執行長緊急會議正要在下曼哈頓展開。這個會議討論的重點就是，隨著消費者消費模式的快速轉變，零售業應該採取哪些因應措施與改變。 消費者信心指數跌到谷底 會議的共同召集人波特．坦斯基大步走進會議室。坦斯基曾經成功地把一個零售事業推向巔峰，但是最近的金融風暴中，他的企業也同樣受到波及，營業額史無前例地下降了三○％。然而這個數字在今天出席會議的同業之中還不算最糟，由此可見零售業面臨的處境有多危急。坦斯基在會議中提到，雖然在他的職業生涯中曾經遇過之前的四次經濟蕭條，但這次的情況最為嚴重，而且無法預測危機何時才會終結。另一位共同召集人是Financo金融投資銀行執行長吉爾伯特．哈里森（Gilbert Harrison），Financo金融投資銀行專精於投資精品零售業。會議一開始就先回顧整體經濟狀況，各項數據都令人憂心忡忡。 家庭負債是家庭所得的一點四倍，這是歷史新高。房屋貸款違約率不斷提高，占了優等房貸的十五％。國家整體已經連續十二個月陷入衰退。失業率飆高，預計會超過一○％。而近期銀行調降利率到接近零的動作，仍然沒有對極度負面的消費意願產生任何影響。消費者信心指數跌到了有史以來的最低值。 所有與會者陷入沉思，思考著這些數字的衝擊，預想著接下來零售業績即將面臨的嚴峻考驗以及呼之欲出的破產風潮，會場鴉雀無聲。 波特．坦斯基用黑色幽默打破了沉默：「這讓我回想起大一開業式，我們全部聚集在大禮堂聽系主任的歡迎詞。還記不記得他說，『請各位同學先往右，再往左看看兩邊的同學，你們其中有兩個人會畢不了業？』」 米奇．卓克斯勒回答：「不過這種狀況不會發生在今天來參加會議的人，對吧，波特？」 妙問妙答之中，所有人都笑了。大家都明白其中的寓意。在平靜的外表下，每個人都在憂慮，面對接下來的經濟風暴或許沒有人能全身而退。 在談到經濟衰退對零售業的短期和長期影響時，大家一致達成共識，這次的經濟風暴跟以往歷史上的經濟蕭條有所不同。消費者應該不會再重拾之前那種瘋狂消費的購物習慣。這次的經濟衰退會帶來歷史性的變化，消費者的價值取向和消費行為可能會產生永久性的模式改變。 另一位業界的傳奇人物，雖然並沒有出席紐約時裝學院的零售業高峰會，也完全認同這個觀點。曾經領導好幾家超大型零售企業，包括聯邦百貨（Federated Department Stores）、紐約知名百貨Barneys、美國連鎖百貨商潘尼百貨（J. C. Penney）等起死回生的艾倫．奎斯特羅姆（Allen Questrom），前一天在《女裝日報》（Women’s Wear Daily）的執行長高峰會中發表談話。他也提到，「這很可能是繼上次大蕭條之後，時間最長、最嚴重的經濟蕭條…景氣復甦之日難以預計…或許要長達五到十年才會出現轉機，而歷經這麼長時間的危機之後，我們都會有跟以往不同的價值觀。」 「跟以往不同的價值觀」這句話貼切地說明了當我們度過此次經濟困境之後，接下來世界的面貌。消費者價值觀的重整也將迫使零售業做出對應的調整，無論是零售業、批發業或製造業的企業經營模式都將因此產生巨大變化。 雖然在正常的經濟環境下，價值觀也會隨著時代變遷而逐漸演化，但經濟蕭條大大加快了轉型的速度。過去將近三十年，消費者無止盡地追求大量消費的消費習慣（愈來愈多東西，更快速取得，更便宜）被迫暫停。現在的消費者開始更注重品質良好、新奇、特殊的產品；也越來越重視優質的消費經驗，不再滿足於到大賣場購買大量的「東西」。 零售業者如何因應變局？ 從另一個層次來看，這次經濟危機或許能帶來消費文化上的轉換。以往的消費者追求一切都要快速入手，立即滿足需求；經濟危機之後，消費者會再次回頭領會與享受，經過一番努力才獲得的滿足感。消費者會從衝動購買的消費型態，轉換成願意花時間存錢去購買更高品質的商品，並且願意投資在提高生產力與個人成長上面 。 執行長們探討了接下來可能面對的問題與狀況。米奇．卓克斯勒提醒大家，以Neiman Marcus和Bergdorf Goodman這兩家奢華百貨公司為例，假如一個名牌包只有七百美金的價值感，那麼就連最富有的忠實顧客也不會願意掏出一千美金來買它。 卓克斯勒想傳達的是，價格不再等同於價值，價值也不再取決於價格。現在精明的消費者已經有能力從商品的質感和作工來判斷它大約的製作成本。因此，上至Bergdorf Goodman高級百貨公司，下至沃爾瑪（Wal-Mart）平價百貨商店，在這群知識豐富又握有生殺大權的消費者眼中，合理的價格才是他們最看重的事。沃爾瑪百貨商店從一九六二年創始之初就很明白這個道理；現在，卓克斯勒也宣布，連最高端的精品供應商都即將被迫加入合理定價的行列。 卓克斯勒所發表，關於消費者消費模式轉變的論點在兩個月後得到更多認同。十二月，沃爾瑪百貨商店執行長李．史考特（Lee Scott）在全國零售聯盟（National Retail Federation）所舉辦的超大型年度大會中發表演講時也提到。關於消費者行為，史考特說道：「我認為現在的消費者已經開始改變生活方式。我感覺購物習慣可能已經開始產生變化。我不認為現在的消費者會輕易回到從前隨意消費的負債生活。」 他的發言隔天就登上《女裝日報》的頭版，標題是，「購物早就過時了：沃爾瑪執行長預測新的消費者心態。」 那天在紐約流行設計學院的執行長高峰會議結束時，有三件事可以確定：每位執行長都將要面臨一場長時間的硬仗，經濟的困境迫使他們不能再留戀往日的榮景，只能拼盡全力求生存；才不過幾個月的光景，昨日的世界已經全面崩塌，即將出現根本性的轉變；最重要的是，他們也即將被迫對事業體做出根本性的轉變。 而事實證明，「根本性的轉變」還不足以形容這件事的嚴重性。 導論 零售業面臨歷史轉折點 金融海嘯及序言中提到的執行長會議恰好可以描繪出這個故事的時代背景。不過，和這幾位執行長一起更深入探討後，我們一致同意，經濟蕭條的大浪其實早已醞釀許久，這兩個事件只不過剛好標示出大浪衝擊的點。 經過在卡萊爾集團（Carlyle Group）消費型零售企業業務部門舉辦的會議後，我們很快有了共識，所有人一致認同，消費型零售業正面臨歷史性的轉型時期。於是我們決定循著線索，分別從理性和感性兩種不同角度來探討這個重要的轉型時期。 我們兩位作者一共擁有約六十年的職場經歷，在工作中也從不放棄任何學習和充實自己的機會。一直以來都在各種零售及相關消費性產品產業中，擔任策略顧問的職位。 羅賓．路易斯（Robin Lewis）在零售及相關消費產品產業中，有超過四十年的策略營運與諮詢經歷。曾任職於法國奢華品牌都彭（DuPont）公司、全球最大的服裝公司VF集團、美國時尚媒體《女裝日報》、投資管理公司高盛集團（Goldman Sachs）及在美國連鎖百貨公司柯爾（Kohl’s）擔任顧問。他是《羅賓報告》（The Robin Report）的作者兼出版商；並且是紐約流行設計學院專業研究研究所的教授，教的就是本書所提的論點。 麥可．達特（Michael Dart）是嘉思明諮詢公司（KSA, Kurt Salmon Associates）的資深合夥人與執行董事，擔任私募股權與策略部主管。在此之前任職於貝恩管理顧問公司（Bain & Company）十四年，也是公司合夥人，在諮詢顧問方面已有超過二十年的經歷。多年來一直為零售業中的頂尖企業及大型私募股權公司提供諮詢服務，客戶包括微軟、美術用品零售企業邁克爾斯工藝品（Michaels Arts & Crafts）、美國第四大銀行芝加哥第一銀行（Bank One）（現已被摩根大通銀行收購）、黑石顧問公司（Blackstone）、私募股權公司托馬斯李（TH Lee）和卡萊爾集團。 他曾在二○一○年被美國《管理顧問雜誌》（Consulting）選為年度二十五大諮詢顧問之一，顧問能力在業界備受推崇。 過去數十年中，零售業經歷了許多變革。我們的目標是，分析這些歷史事件，歸納出這些變革模式，例如：消費者心態有何改變以及改變的原因；因應這些改變，產業架構出現哪些變化；最重要的是，成功轉型並生存的企業及失敗的企業各有哪些特質。找出這些模式後，用來作為評量依據，就能快速預測每個企業的事業發展軌跡。 舉例來說，從電路城和Linens’ N Things這兩大企業瓦解的故事中可以學到什麼？這兩家公司各自在所屬產業中占了什麼樣的位置？有什麼動作能幫助他們逃脫失敗命運？這兩家企業的失敗有何徵兆可供預測？更深入研究後我們發現，其實他們只是這波世紀變革大滾輪中很小的角色。我們不該把二○○八年電路城破產事件當成單一事件，他們只是這次許多被壓垮的零售業者之一。因此，以電路城事件為起點，我們要討論的其實是關於世界經濟、零售業及文化間緊緊相繫的關聯性。 單單分析電路城在二十世紀末期的經營策略、財務與營運狀況及決策上的錯誤，無法真正理解電路城失敗的原因，因為這會忽略了更深層的時代背景。過去一個世紀以來，零售業從沒停止過進化的腳步，因此就算不曾發生最近的經濟大蕭條，這些失敗企業同樣會被這股進化力量消滅。一個失敗的企業主如果單看表面，就可能會沿用舊的思考模式，繼續犯相同的策略錯誤。 發生經濟危機前的二十五年，商店一家接著一家不停地開，消費者有越來越多商品可供選擇，這種零售業環境的改變不也值得討論？演變成這種過度消費狀況的原因是什麼？演變過程又是如何？演變趨勢是什麼？造成了什麼後果？ 消費者呢？這些年來是哪些因素造就他們衝動消費，甚至沉迷於消費的習慣？是什麼造就了那麼多購物狂？大量購物真的帶來快樂與滿足感嗎？接下來消費者將何去何從？將來的消費者追求的又是什麼？ 我們要一一剖析這些因素，深入了解這些年來零售業的演化。也希望更明確說明，這些變化其實在二○○八年金融海嘯發生前，早已悄悄進行許久，金融海嘯只不過加快了改變的腳步。真正了解這些進化力量後，我們才能開始預測即將面臨的新世界面貌，包括新世界的經濟型態、文化、零售業和消費者。 零售業經歷三波革命 過去一百五十年的零售業歷史大致可分為三波革命，而目前正面臨重要的轉折點。在每一波革命中，零售業面對整體經濟環境和消費心態改變，以及競爭者增加等挑戰，都被迫必須改變零售策略和經營模式。革命之後會出現更多更好的商品供消費者選擇，消費者也逐漸學會善用手上握有的選擇權，因此每次革命都會驅使企業更慎重評估自己的商品，改變經營模式。還有另一個現象也跟零售業的進化同步進行，那就是市場從製造業者主導逐漸轉變為消費者主導。現在市場中，消費者的確是握有最大影響力的一方。 第一波革命大約是從一八五○年到一九五○年，這是「製造業主導」的時代。那時的消費需求大於供給，而且分銷通路不夠發達。因此，消費者只能在有限的商品中選擇，製造業擁有決定價格的權力。有一句俚語說得很傳神：「你可以買任何顏色的福特T型轎車，只要是黑色的就沒問題。」這個時期幾乎所有消費產業都是這種產品導向的經營模式。 第二波革命從一九五○年開始，一九八○年到二○○○年之間影響力達到最高潮。這是二次世界大戰後世界經濟起飛的年代，隨著分銷通路日趨發達，各種商品、零售業和品牌也急速成長擴張。不管是商品或服務，消費者的選擇越來越多，零售業者首度面臨必須為商品「創造需求」的挑戰。大量行銷及廣告的黃金年代就此誕生，出現了許多創意天才，成功創造出許多讓消費者趨之若鶩的品牌。二○○七年開始在美國有線電視台AMC播出的《廣告狂人》影集傳神地描繪了這個時代的故事。第二波革命是一個行銷與通路導向的經濟型態。 從零售業的觀點來看，所有現代最重要的銷售型態也都在這個時期中產生：品類殺手、大賣場、連鎖專賣店、折扣商店、極度擴張的零售百貨業、電視零售業，和後來出現的網路購物。第二波革命後期開始，美國經濟有七○％轉變為消費導向的經濟型態。 二○一○年的現在，我們正面臨第三波革命來臨前的陣痛期，這也將是有史以來最大的轉型期。所有零售業者都在努力搶占市占率，消費者已經習慣任何商品都隨手可得的購物環境。這種環境促使他們更進一步要求，在買到商品外，更要提升消費體驗；捨棄大量生產的商品，選擇個人化及客製化的產品和服務；不再一窩蜂追求誇張炫麗，更重視真正有價值的商品；喜新厭舊；要求商品快速送達；甚至連廠商關心與參與的社群議題，也會影響消費者選擇商品。 這些轉變早已醞釀許久，現在進入成形的階段。一些經常聽到的用語，像是「以消費者為中心」、「消費者力量」、「消費者的世紀」，剛好都是目前的寫照，零售業正面臨重要轉捩點。所有產品與服務產業價值鏈（value chain）上的相關業者，特別是批發和零售業，都應該認清自己的強項，適當調整價值鏈。 雖然真正的產業轉型才剛要開始，我們卻已經能從種種蛛絲馬跡，看出哪些零售和批發商正成功地轉換價值鏈。同樣的，也能看出失敗的業者（後面會再詳述）。深入探討成功業者的轉型過程就可以歸納出，這些業者為了保持競爭力所採用的全新經營模式，以及其中最關鍵的策略與結構特質。 消費產業目前面臨重要的轉型期，牽涉的層面非常廣泛，許多問題也將隨之而來，本書的最後將會解析與探討這些重要議題。 消費者是一切的中心 首先要先了解當前的消費者。現代五花八門的商品和服務對他們可說是隨手可得，因此消費者的要求和期望也不斷提高。過去曾大獲成功的經營策略，現在已經變成入門競爭的低標。除此之外，許多新的銷售通路，例如網路、可攜式電子產品、零售攤位及家庭銷售派對等，受到科技進步和全球化的影響也變得越來越普及。這種競爭異常激烈的產業環境，加上消費心態的轉變，終於把產業帶到必須轉型的時刻。了解這些動態，能夠掌握新趨勢，並且預先改變經營模式的業者，就能在這一波革命中勝出；做不到的業者自然會被淘汰。 消費價值觀的變化並不是一夜之間發生的，消費者也沒有特地列出希望清單，這些改變都是逐步演變。能夠準確預測未來消費價值觀的業者（包括零售業、品牌和服務），就能持續成功打敗競爭對手，成為價值創造者。而當消費者接受這些新商品時，也同步提升了價值標準。這是一個不斷進化的過程。 這個交互作用看似簡單，但仔細研究成功業者卻不難發現，他們的確做了一些重要策略與結構上的轉換，這是失敗業者沒有做到的。 因此我們相信，這些成功轉型存在著一些共通特質，只要準確將這些特質加以組合，就能找出一個全新的成功企業經營模式。 全方位發展的企業才能存活 我們先從幾個不同消費區段中找出各個產業具代表性的零售企業、品牌和服務。接下來開始著手研究，透過與消費者和高階主管的訪談，找出這些公司曾做過哪些策略及結構的改變，以滿足不斷進化的消費需求。 以下的企業都在我們研究之列：好市多、沃爾瑪超市、美國連鎖百貨公司柯爾、知名網路鞋店Zappos、星巴克連鎖咖啡店、美國電視購物台家庭購物網、全球最大服裝公司VF集團（旗下品牌包括樂斯菲斯（The North Face）、萬斯（Vans）、礁（Reef）及藍哥（Wrangler）等）、服飾業者雷夫羅倫公司（Ralph Lauren）、美國大型休閒服飾品牌克魯公司、加拿大著名瑜珈運動服飾零售企業露露檸檬（lululemon）、美國知名連鎖百貨梅西百貨（Macy’s）、美國席爾斯集團（Sears）、美國潘尼百貨公司、蘋果電腦、民生消費用品公司寶僑家品（P&G）、百事可樂、消費電子零售企業百思買和電路城、美國大型家用品連鎖商店Linens’N Things、戶外用品商店卡貝拉（Cabela’s）、美國休閒服裝品牌A&F（Abercrombie & Fitch）、美國消費電子零售企業無線電屋（RadioShack）、美國平價休閒服飾蓋璞、美國有機食品連鎖超市健全食品超市（Whole Foods）及商人喬（Trader Joe’s）、美國平價百貨連鎖商店塔吉特（Target）和西班牙平價服飾品牌Zara。 每個個案都提出一番「顯而易見」的道理。不管是成功或失敗企業，都非常堅持自己的企業核心是以「消費者為中心」。這是當然的，每個企業都自認非常清楚自己的目標客群，做過精確的市場定位（通常是以消費者心理，例如態度等為基礎），並經常針對消費需求，舉辦焦點小組訪談會，隨時都在鞭策自己努力滿足消費需求。 從他們的品牌口號中也能發現，這些企業的確了解消費需求，一路走來也確實滿足過這些需求：好市多，「每天發現新事物」；沃爾瑪，「活得更好，省得更多」；柯爾，「就是便利」；Zappos，「最棒的服務」；星巴克，「家裡和辦公室之間的第三地」；家庭購物網，「你的隨身購物中心」；樂斯菲斯，「永不停止探索的腳步」，雷夫羅倫，「大亨風範」；克魯，「就是酷」；露露檸檬，「使用我們的產品，享受更健康、長壽又充滿樂趣的生活」；梅西百貨，「充滿魔力」；潘尼百貨，「珍惜每一天」。 這些企業的策略共同點是，都很了解核心顧客需求，並宣稱會持續改進顧客在店內和網路通路的消費經驗。另一個相關的共同點是，他們都把網路通路當成行銷策略中最重要的一環。 每一家企業，包括電路城和Linen’N Things，針對自己的商業定位都能說出一番道理，也都自認為是強勢品牌，並能詳細解說自己的價值主張，說明自己擁有高生產效率、優秀產銷主管和行銷主管等。 這些都印證一個簡單卻真實的道理：在第三波以顧客為導向的零售業革命中，唯有全面體質優良的企業才可能持續存活。 我們很快就發現，以上所提成功與失敗企業的共同特質，在很多教科書與商業書籍中都已經有很多研究，道理顯而易見。因此若不是發現了另一條更深層的線索，應該就不會出版本書了。 當然，顯而易見的道理還是非常重要。確實掌握這些策略，是企業成功的基本要件，它們的重要性不言可喻。重點是，這些策略營運法則，都只是進入市場與人競爭的入門門檻。企業能憑著這些基本要件進入決賽，但必須有更卓越的策略才能出奇制勝。 電路城和Linen’N Things這兩家企業，一直到破產前一刻都還自認為有確實執行所有基本要件，他們絕對不是特例。這更證實了我們的想法：成功者之所以成功，絕對有更深層的條件。 讓我們繼續往下挖掘。 成功企業做對了什麼？ 在研究書面資料和對談記錄的過程中，我們發現了成功與失敗企業之間，兩個細微卻重要的差異點。首先，成功企業會更用心持續地調查了解消費者的慾望與行為，想辦法與消費者建立更多情感連結；第二，更注重銷售網絡的建立。在過度競爭的消費產品、服務與零售產業中，唯有讓自己比競爭對手更快速，更頻繁地接觸消費者，才有勝算。 成功企業有別競爭對手的地方，就是能確實地兼顧以上兩點。研究到此，似乎已接近問題核心，卻還是差了一點。於是我們決定退一大步，用五萬英呎高空鳥瞰的角度，再仔細研究這些企業的營運模式。走下坡的、竄起中的及已成功的企業間，是不是存在著不同層次的差異呢？找出答案的方式很簡單，就是跟成功企業直接對話，深入了解這些成功者採用的重大策略。 在跟這些業界領導者對話的過程中，一些主題逐漸浮現。關於控制的議題就是其中之一。全球最大服飾業者，擁有超過五十五個品牌的VF集團執行長艾瑞克．魏思曼（Eric Wiseman）曾經在二○○六年說過，「零售業務的成長將會遠大於整體業務的成長。我們希望能把像樂斯菲斯、藍哥和Lee牛仔褲、萬斯、礁及杰斯伯（Jansport）這些生活品牌的形象，維持在可控制的狀態。」 雷夫．羅倫（Ralph Lauren）也持相同論點。他曾經好幾次提到，在快速擴張零售事業的同時，也要持續控制未來發展方向，盡量買回授權。他在二○○三年公司年會中曾經表示：「現在的我，對零售業充滿希望的原因是，未來的確掌控在我們手中。命運操之在我。」那一年，雷夫羅倫企業總營業額有超過五○％是來自零售收入。他嚴格要求所有銷售雷夫羅倫商品的百貨商店，必須提供指定櫃位，在款式、尺寸、頻率與專櫃擺設風格上也要配合，甚至安排企業員工駐點服務。 克魯公司執行長米拉德．卓克斯勒是另一位堅持對經銷網絡嚴密管控的代表。二○一○年九月十四日，他在高盛集團的零售業研討會中說的話，把他對管控經銷網絡的重視表達得淋漓盡致：「我絕不做無法控管自己經銷網絡的生意。沒有例外，就這麼簡單。」 另一個值得注意的主題是，傳統零售業者競相推出自有或獨家品牌，不光是為了市場區隔或價格彈性的因素。潘尼百貨公司銷售的服飾品牌中，有五○％以上是自有品牌。其中前八大品牌Ambrelle、a.n.a、亞利桑那（Arizona）、庫克斯（Cooks）、克里斯麥登（Chris Madden）、聖約翰灣（St. John’s Bay）、斯塔福德（Stafford）中，有五個品牌的年銷售額超過十億美元（約新台幣三百億元）。梅西百貨、柯爾百貨、塔吉特百貨和沃爾瑪超市都在努力開發自有品牌。在連鎖超市及藥局領域中，喜互惠（Safeway）、沃爾格林（Walgreens）、健全食品超市也都有相同的發展趨勢。其中梅西百貨更進一步推出「我的梅西」活動，根據消費者喜好，把在地產品帶入自有品牌的概念中。 這個趨勢在消費性電子產業中也同樣明顯，百思買執行長布萊恩．鄧恩（Brian Dunn）曾說，「我們認為，任何跟顧客直接接觸的部分，都應該由自家公司來做。」 當然，也有人持不同看法。沃爾瑪超市的副總裁艾德華多．賴特（Eduardo Castro Wright）談到全球及電子商務擴展計畫時曾說，「顧客應該隨時隨地都感受品牌魅力。」這句話背後，除了激進的擴張計畫外，是否也隱含著更基礎策略性的意義呢？家庭購物網的明蒂．葛羅斯曼說過，「商店想盡辦法吸引顧客上門的時代已經過去了，現在的企業必須進入消費者世界，要做到如影隨形，隨手可得。」 為什麼百事可樂和可口可樂要收購負責經銷他們商品的獨立裝瓶公司？這個舉動讓他們能統一管理旗下許多品牌的行銷活動，為什麼要稱之為「一的力量」？為什麼寶僑家品打算開直營商店試水溫？為什麼蘋果電腦不斷增加零售店的據點，而且微軟公司也即將跟隨這個腳步？ 我們心中已有解答，而且依我們所見，這個答案具有革命性的潛力。