未來的競爭力不是競爭：從針鋒相對到合作共享，翻轉思維重寫經濟法則

我們競爭得愈激烈，貧富差距就愈大！ 這個時代最大的危機，就是把競爭當作解決一切複雜挑戰的萬靈丹 暢銷財經書《大難時代》作者新作，全方面檢視競爭思維如何綁架我們的未來 　　過去我們讚揚競爭的好處，卻對競爭所要付出的代價避而不談： 　　微軟在十年內失去創新力，深層因素是施行員工「績效分級制」，導致內部龐大的競爭壓力，員工不再追求卓越，優秀人才出走。 　　英國石油公司在一連串危機事故後難以翻身，因為盲目追求競爭優勢與組織規模，不但沒有更穩健強大，反而導致更多潛在風險。 　　電視頻道一年播放三齣以醫院為背景的連續劇，而無論歐美亞洲的電視都推出烹飪節目、真人實境節目、選秀節目。在激烈的收視競爭下，電視台只要一發現成功元素就拼命模仿，而不是開創新節目。 　　亞馬遜提供龐大貨品的快速到貨服務，ZARA等快速時尚提供最便宜誘人的衣服，麥當勞等速食店提供低價的食物……這些不斷強調競爭力的公司，都以縮減工時、壓低時薪為成本基礎。 　　我們曾經相信，競爭能刺激創意與創新，鼓勵生產者降低成本，讓市場上的選擇變多；現在我們面對的真相卻是：競爭愈多，企業的利潤往往愈少，勞動者的工資被壓得更低，而模仿和山寨愈發普遍。 　　我們競爭越激烈，社會衝突、環境破壞，與貧富差距就越大。這不是巧合，而是因為我們誤以為競爭是解決一切複雜挑戰的萬靈丹！本書作者用不同領域的個案故事，血淋淋地指出，競爭不僅讓生命與企業的視野變狹隘、也破壞了社會的信任與包容，讓我們身處的環境充滿不安全感。若我們不能放棄輸贏的想像，培養合作的習慣，將是當今最大的組織、社會與政治風險。 　　我們以為學校的成績競爭可以刺激落後者努力，其實只是培養出考試高手，把學習變成投機取巧的交易活動；我們以為商業競爭可以激發創意，在現實裡卻是激發山寨，因為創新既困難又要冒險，人人只想套用已有的成功公式；我們以為運動場上優異的成績，是人類精神的勝利，實際上我們看到的可能是別出心裁的犯罪舞弊；我們以為考核員工的表現並加以排名，可以促進公司績效，引發的卻是組織分裂、扼殺創新…… 　　如今的新生代積極尋求共享、共創、互信互賴的工具和環境，包括美則、優鮮配、American Apparel等企業，也選擇了全然不同的組織結構與經營思維，開闢出贏上加贏的新局勢。本書收錄充滿創意及合作無間的個人與組織實例，都鼓勵我們發揮合作、分享的天性，取代令人精疲力竭的競爭對立。

名人推薦 　　林大涵(貝殼放大共同創辦人)、沈雲驄(早安財經發行人)、陳東升(台灣大學社會學系教授) 、陳鳳馨(News98 財經起床號 節目主持人) 聯合推薦 媒體評論 　　在這本豐富探討組織的社會學著作中，作者關注的議題橫跨了個人、企業和國家，探討我們對輸贏的執念，不僅無法得到我們預期的利益，也讓我們無力消除競爭帶來的麻煩。――《紐約時報》 　　即時洞察了社會上的競爭強迫症伴隨而來的破壞，並將為愈來愈擁擠的生存環境帶來嚴重問題。――《泰晤士報》 　　類似葛拉威爾將故事與研究融為一體的書寫風格，本書以一連串吸引人的軼聞事實，讓我們更了解自己和別人。作者呈現競爭在我們的人際關係，政治運作，科學研究等方面都造成破壞，也危害我們對他人的信任和善意。――《800 CEO read》

前言：競爭的惡果 過去五十年間，我們極度仰賴競爭，對於競爭造成的問題卻避而不談。想要創造新的生活與共事方式，就需要高度的信任與包容，但那正是競爭在暗地裡破壞的要素。 第一部 個人獨傲 第一章 手足之爭：從最初的競爭學習合作 「競爭而不合作」只是一種選擇，而不是必然的演化，那樣的選擇讓人付出高昂的代價，不止犧牲手足情誼而已，也殃及友誼、組織，以及我們創造的世界。 第二章 成績至上：競爭的教育體系讓教育走向險路 教育是一場賭注高昂的比賽。贏家擠進好學校，考試考高分，結交益友。競爭型的考試，創造出與創意適得其反的效果：打安全牌、放馬後砲，以及凡事都有標準答案。 第三章 夢醒時分：性別角力與人生勝利組 現代人不再只有「要不要結婚生子」這兩種選擇。我們的生活方式，例如同居或獨居、要不要有後代等等，沒必要變成一種社會決定的比賽。 第四章 權勢等級：階層的必要之惡？ 競爭地位是一種貪得無厭的欲望。由於獎勵都是相對的，永遠有人表現得比你好，贏得更多。我們對獲勝上癮，變得愈來愈極端，愈冒險，漸漸走向權勢帶來的陰暗面…… 第五章 一分高下：競賽的龐大代價 大家對競爭、贏家、獲勝的痴迷，已經導致運動失去了消遣的意義。而當我們將競賽套用於商業與領導，也扭曲了原本充滿才華與潛力的個人和組織，特別是我們當下的工作，亟需想像力、靈活的應變、持久的創意。 1. 用生命爭奪勝負的體育賽事 2. 趨於狹隘、過度與舞弊的商業競爭 第二部 團隊的競爭相殘vs合作共榮 第六章 跳出競爭惡局的卓越團隊 競爭總是讓人有動機去鑽系統的漏洞，投機取巧，但無法促進卓越；科學家不願分享是因為他們想要拔得頭籌，金融家不願分享是因為他們想要搶功及獨享隨之而來的財富…… 1.科學界的馬太效應 2.商業界的計分板模式 3.改變競爭文化的科學家 4.打破明星迷思的演藝人才培訓 5. 合作社與員工持股 第三部 商業競爭 第七章 山寨大戰：規避成本與風險的危機 我們以為，競爭可以激發創意，但在現實裡卻是激發山寨。音樂和影視產業亦步亦趨的模仿風潮；而金融產品更因為激烈競爭的市場，讓風險更加集中…… 第八章 大到無法管理：失效的規模經濟 打造超大的建築或教堂、龐大的石油公司或金融機構都是有代價的，那代價就是導致藝術、道德、社會、環境或金融功能失靈。這種代價必然會發生，因為競爭的本能一定要發展到失靈、失效才會停止。 第九章 低價競爭：奴役勞工、破壞環境與沉淪的經濟 競爭導致工資愈來愈低，難以調漲；為了便宜的商品，我們付出的代價是貧窮、環境惡化、健康風險，以及破壞我們都依賴的社會結構。企業把成本轉嫁給社會，把責任外包，把風險外部化。 第十章 全球霸主之爭：當國家競爭遇上有限資源 過去十年，全球經濟蕭條使各國競爭的情況變得更嚴重，但經濟蕭條其實也是競爭的結果。政府只會告訴我們，我們必須為成長而競爭，但資源是有限的，我們不可能全部都維持快速成長。 第十一章 最大的獎勵：在合作互助中找到創新與自由 競爭思維可能把企業、政府、社會之間的相互對峙塑造成競賽，那樣做破壞了我們尋找解決方案的能力。問題不再於缺乏想像力，而是缺乏勇氣。

競爭的惡果：被扭曲的「適者生存」 放眼望去，無論是哪個領域，都是以競爭為預設動機，彷彿什麼文化說詞或政治手段都已經一籌莫展，別無良策，拿不出更好的激勵誘因。當我們在文化、金融、法律和環境議題上，遭遇更多更大的挑戰時，眾人的絕望感油然而生：既然不知道該怎麼做，那乾脆讓市場決定吧。開放競爭不就得了嗎，讓大家一較高下，贏家自然會脫穎而出，不是嗎？ 鼓吹競爭的人常把達爾文的學說奉為圭臬，引用「適者生存」這句話，但他們大多不知道這句話並非出自達爾文，而是出自社會達爾文主義之父赫伯特‧史賓賽（Herbert Spencer）。史賓賽以他偏好的政治語意，把「天擇∕自然淘汰」（natural selection）一詞詮釋成「適者生存」。社會達爾文主義者認為，既然世界本來就充滿了贏家和輸家，與其質疑自然演化的方式，倒不如多培養自己的競爭力。畢竟，我們就是演化競爭下的產物，最好的基因得以代代相傳，其他的自然會消失。儘管連達爾文學說的學者對於達爾文本人會不會是社會達爾文主義者都莫衷一是，但大自然儼然為達爾文提供了證明。 很多人聽過、但從未讀過理查‧道金斯（Richard Dawkins）撰寫的《自私的基因》（The Selfish Gene），然而那些人也打著這本書的名號，支持競爭的論點。道金斯本人在第十三版中坦言，許多人光看書名，不看內文，就推論那本書肯定是在為自私自利的人性辯解。他們以為自私的基因純粹是為了自己，人類先天就是那樣，那是無法更改的本性。即使那本書根本沒提到這樣的論述，但大家覺得那不重要，反正書名道盡了一切。 我們都陷入「囚徒困境」 熱中競爭的人也不乏資料佐證他們的論點。十九世紀末，全球知名的社會心理學家諾曼‧崔比特（Norman Triplett）證明，自行車手在競賽之下，比自己單獨騎車還快。即使崔比特後續的研究增補了很多附帶條件，大家還是只記得原始的主題：每個人和別人相比時，比較投入、比較快速、結果也比較好。運動成了隨處可見的比喻，模糊了原本想要彰顯的意涵。 正因為如此，公家機關和私營企業開始依賴競爭來甄選與激勵人才，刺激投資者和消費者，合理化一切的行為（舉凡併購、血汗工廠、價格上漲等等）。大家都覺得，經過競爭的考驗，肯定是比較好的。別管競爭的代價了，也別管競爭只對少數人有利，反正我們是活在無情競爭的世界裡，最重要的是打敗眾人，出類拔萃。學校可能不再以學習為重，工作不再講求自我實現，社會也不再重視人際關係。現在最重要的是鑽研秘笈、強化技能、採購設備、聘請專家、多吃補品、計較得分。 當然，贏家特別認同這番論點，因為競爭對他們有利，他們難以看出這種求勝策略有什麼不對。成者為王，敗者為寇，輸家沒什麼機會撰寫歷史。況且，競爭也充滿了樂趣，過程高潮迭起，振奮人心。競爭總是會出現贏家，較量之後才知道自己的斤兩。在眾人茫然無緒之際，有明確的結果不是很好嗎？ 然而，就像我們發現人其實不理性、市場其實沒有效率一樣，我們也發現競爭往往無法達到預期的效果，最優秀的人不見得能脫穎而出，而所謂的「競爭效率」似乎造成了大量的浪費。直接把這種現象貶抑為「異常結果」確實比較省事，但是光怪陸離的現象愈來愈多時，所謂的異常反而愈來愈像常態。 「囚徒困境＊」（Prisoner’s Dilemma）就是這樣發展出來的。囚徒困境是加拿大數學家艾伯特‧塔克（Albert W. Tucker）提出的說法，後來常用來建構競爭模型及多種變化。很多問題和情境都曾套用這個理論，舉凡冷戰、賽事中使用禁藥等等。這本書裡鮮少談及賽局理論（因為我對實務比較感興趣），不過許多賽局理論的變型都有一個共同的重點：當每個囚徒都只想到自己，而不和對方合作時，他們都是輸家。個人追求自利時，全體普遍受害。 分享信任vs. 競爭對立 過去五十年間，我們看到這種情況大規模地展開。我們瘋狂地投入競爭，原本預期獲得極高的效率、美好的經濟、無限的創意、精彩的創新。然而，最後卻發現自己深陷在腐敗、亂象、環境惡化、浪費、幻滅、不平等的深淵中。我們競爭得愈激烈，貧富差距卻愈拉愈大。這不是巧合，而是因為我們誤以為競爭是解決一切複雜挑戰的萬靈丹。 獲勝永遠是有代價的。從小在競爭比較中成長的兄弟姊妹，長大後難以互信互賴。學校表揚名列前茅的優等生，免不了會打擊到其他學生的信心。富人獲得賦稅減免時，貧富差距日益擴大。運動比賽愈來愈激烈時，運動員的生涯遭到壓縮，運動傷害頻傳。管理高層爭搶獎金紅利和升遷機會時，共事的情誼和工作創意消失殆盡。斤斤計較、熱中比較的文化侷限了思考，更破壞了組織想要鼓吹的創新。當藥廠獲得專利保護，阻礙類似藥品的研發時，一些重要的藥物再也沒有問世的機會。當食品廠商意圖以低價主宰市場時，整個環境和社會惡化的成本變成全民買單。當競爭壓力大到讓人訴諸作弊手段，不惜自甘墮落時，體制的合法性和理念的公信力也就此陪葬。 過去五十年間，我們極度仰賴競爭，希望競爭能幫我們解決問題，激勵孩子，啟發成人，振興企業和機構。但我們對於競爭造成的問題卻避而不談。想要創造新的生活與共事方式，就需要高度的信任與包容，但那正是競爭在暗地裡破壞的要素。 如今的新生代似乎也發現了這個問題，他們積極尋求共享、共創、互信互賴的工具和環境。演化學已經證實，人類相互合作的能力，是我們之所以能夠存活下來，建構永恆古蹟的原因。資訊分享、資源共享、規劃複雜專案、創新發明等等都出現了嶄新的模型，充分證明了卓越的創作、不斷的創新、熱情的投入，可輕易取代令人精疲力竭的競爭對立。本書收錄了許多充滿創意及合作無間的個人與組織實例，他們都證實了人類有合作、分享、跨領域廣泛涉獵、一起深入探索的能力。我們的結盟天分、合作才能、甚至語言的創造（合作的終極工具），都再再證明了人類有強大的團結能力。 也許蘇聯體制留下的遺毒，導致我們對協作、合作、利他等主題產生反感。就像達爾文擔心他的理論會扼殺上帝一樣，我們也擔心放棄競爭會扼殺資本主義，回歸到蘇聯實驗的腐敗和殘酷狀態。那種說法從歷史上來看當然是不正確的，蘇聯經常煽動各行各業的惡性競爭。上述爭論所隱含的兩極化分法，反映出「非贏即輸」的貧乏心態。那種心態導致我們看不見其他的地方還蘊藏著更大的機會和能量。我們可以找到更好的生活和工作方式，為許多人、而不只是少數人重新打造更好的體制。我們周遭就有很多可以學習、也必須學習的例子。 每個人都有「好強」的一面，但我們不是只有「好強」一個面向。任何書籍、道理、行動或政黨都無法改變人類對地位與威望的無盡慾望。但合作是人類的天性，只要仔細環顧四週，我們周遭的人和組織都可以教我們怎麼合作。他們知道成長、學習、創意有賴許多人大方地分享多元的點子。他們知道唯有公平、安心、信任，才能讓人無拘無束地探索，發掘新的點子。成功的衡量基準不是看你擊敗的人數而定，真正的成就也不是看某個時點的成績而定。這些業界先鋒的動力來源，不是為了與人一較高下，而是因為他們深信卓越的成果來自於群策群力，效率的達成來自於信任，安心踏實來自於開放的心胸。他們有很多值得我們學習的地方，而分享正是他們最擅長的拿手絕活。 我著手探索這些主題時，一開始大家的反應都很驚訝：妳竟然敢質疑競爭的效用？那有什麼好探索的？不過，這幾年來，這樣的反應逐漸出現改變。如今我再談起這個研究主題時，可以從大家的表情和言談間，感受到大家似乎鬆了一口氣，甚至抱著希望。沒錯，這世上確實還有更好的生活與工作方式，那個替代方案是真實的，有效的，實用的，更是持久可行的。有一些成功的形式確實比獨自拔得頭籌更好，也對所有的人更有利。 低價競爭：奴役勞工、破壞環境與沉淪的經濟 一九一一年三月二十五日，一百四十六名製衣工人（多為女性）因紐約工廠起火而跳樓身亡或命喪火窟。其中年紀最長的受難者四十三歲，最年幼的受難者是兩名十四歲的少女。沒人知道那場大火是機器過熱造成的，還是違規抽菸引燃的，但火勢因地板上散佈著數百磅的碎布而迅速蔓延開來。廠房的大門都上了鎖以阻止女工休息，下班以前主管還會在門口檢查他們的手提包。許多工人因無處逃生，選擇從高樓縱身而下，不幸摔死。 約莫一百年後，二〇一三年四月二十四日，一千一百二十七位製衣工人（多為女性）因孟加拉的工廠倒塌，壓住他們的工作地點而喪命。一天前，建築已出現裂痕，工程師阿卜杜‧拉扎克‧可汗（Abdur Razzak Khan）建議封閉建築。但公司必須趕上嚴苛的生產期限，萬一無法如期交貨，就拿不到貨款。如果你把東西轉賣到其他地方，製造商還會告你。在坍塌現場，攝影師夏西篤‧阿拉姆（Shahidul Alam）發現一對夫妻緊抱在一起，屍首卡在斷瓦殘垣中，血液從男人的眼角流下，彷彿淚水。 二十世紀紐約三角內衣工廠（Triangle Shirtwaist Factory）的火災和二十一世紀拉娜廣場大樓（Rana Plaza）的倒塌，都是源自於競爭的無情邏輯：你能便宜製造的任何東西，我都有辦法以更便宜的方式製造。孟加拉有全球最低的勞動成本，製衣工人的最低月薪約卅七美元。想讓消費者從H＆M或沃爾瑪以四點九九美元的價格買一套比基尼泳裝，成本必須壓得非常低。所以工資非低不可，安全考量自然就消失了，這是經濟學家所謂的「逐底競爭」（race to the bottom）。 利豐（Li & Fung）之類的公司加速了這類競爭，他們擔任仲介，為低薪工廠和想要使用這類工廠的公司牽線撮合。利豐持續尋找廉價的勞力市場，如今撒哈拉沙漠以南的非洲國家開始變得很有吸引力。找尋廉價勞力可不是無足輕重的小生意，去年利豐的營收高達兩百億美元。理論上，這類仲介應該負責監督工作環境，但實務上，這牽涉到利益衝突，根本不可能執行。二〇一二年，發生大火的塔茲林製衣廠（Tazreen Fashions）就和利豐有關，大火導致一百一十二名勞工喪生，因為警報器響起後，廠方還要求員工繼續工作。工廠只要能從成本中多創造一分錢，就能讓他們在搶訂單時，顯得更有吸引力，更有資格。 這種競爭的問題在於，成本並未就此消失，而是轉嫁到其他地方，通常是由有錢有勢者轉嫁給窮困的無權者承擔。顧客購買一套比基尼泳裝可能只花四點九九美元，但製作者的成本是每天在擁擠危險的環境中工作十四至十六個小時，每週工作七天。火災因逃生門上鎖而災情加遽的情況屢見不鮮，安全是最容易削減的無形保障，因為可能永遠用不到，需要用到時往往為時已晚。廉價製造的風險已經從企業轉嫁給遙遠的包商，包商再把這些成本轉嫁給個別的勞工。成衣再怎麼便宜還是有個極限，因為製造的成本都是由製造商及其設廠的社會承擔。經濟學家稱這是「外部化」（externalization），亦即把成本轉移到事業之外。 你看瑞安航空（Ryanair）之類的廉價航空，可以看到另一種比較隱約的成本轉嫁方式。會計師邁克‧奧利里（Michael O’Leary）接管瑞安航空時，他最先做的，就是檢核每筆費用，逐一消除。食品、行李、登機卡、旅行社等成本都巧妙地轉移到消費者身上。事實上，成本並未刪減，只是轉移而已。大家最能接受的方式（但完全缺乏誠意），就是把這一切包裝成自由選擇：你有權選擇是否帶行李，電話訂位或網路訂位。但實際上，那些成本都由你自己負擔了。理論上，孟加拉那些製衣工人可以選擇要不要上班，但實際上，工廠大門上鎖後，他們根本逃不出來。 低價競爭已是各行各業普遍的現象，但是這種現象出現在醫療領域時最令人擔心，代價也最為明顯。英國國民健保（NHS）因為相信競爭可以提升品質和價值，所以很多合約都是採公開招標的方式，形同反向拍賣，由報價最低者得標。NHS直撥電話服務（NHS Direct）開放招標時，得標者是雇用缺乏經驗的接線生才得以把報價壓低。由於這些接線生缺乏醫療知識，他們只能照著問答腳本回應。他們找不到明確的答案時，就叫病患直接去掛急診或是叫救護車。對承包商來說，這是快速、廉價的結果。對英國健保來說，這成了代價最高昂的選擇。二〇一三年八月，承包商發現他們報價太低，無法提供正常服務，直接擺爛，使電話服務變得既不可靠，也無法信賴。 另一個類似的例子是發生在英國奧運。保全公司G4S在奧運開幕前才發現他們無法提供承諾的保安人員，那些成本最後都轉嫁給納稅人，由軍方臨時介入支援。低價競標重要的服務時，勢必會創造出精簡到不容失敗的系統。所有的備援、所有容許出錯或改變的餘裕全都遭到刪除，一切風險都轉嫁到別人身上。 工資低、工時不穩定的勞動條件 競爭促成這種輕率的承諾，這在競標中特競爭導致工資愈來愈低，難以調漲，是世界各地普遍的現象。別明顯。不過，二〇一三年夏季，美國各地的低薪勞工罷工一天，以抗議他們的工作情況。麥當勞、賽百味（Subway）、塔可鐘（Taco Bell）、維多利亞的秘密（Victoria’s Secret）、梅西百貨的員工都走上街頭，抗議週薪一百五十到三百五十美元太少，難以維生。他們舉牌抗議，上面寫著「爭取最低時薪十五元（Fight for 15」），要求雇主把時薪加倍。約瑟夫‧巴雷拉（Joseph Barrera）在塔可鐘工作七年後，說他還負擔不起每天的伙食、搭地點上班的交通費，也買不起任何新衣，他覺得成家立業更是遙不可及。紐約市的速食店勞工平均年收是一萬一千美元，那個金額還不到一般家庭年收入中位數四萬八千六百三十一美元的四分之一。 支持低薪的人永遠都是提出相同的論點：公司必須維持競爭力。為了維持低價的糧食或衣著，所以必須壓低工資。「我們努力支付有競爭力的薪資和福利。」是梅西百貨副總的說法。麥當勞則是堅稱「員工的薪水都有競爭力，而且享有彈性工時」。全國餐館協會（National Restaurant Association）宣稱速食業是「實現美國夢的最佳途徑之一」。多年前，速食店大多是雇用仍住在家裡的青少年，那時上述的說法可能是成立的。現在勞工年紀較大、教育程度較高、可能需要養家，那種說法已變成殘酷的幻想。這些公司聲稱他們除了壓低工資之外，別無其他的方式維持經營，由此可見他們已經失去創意。 BOX 「零時工合約」 業者聲稱「享有彈性工時」的說法也只是場面話，那就像瑞安航空的行李政策，聽起來像是提供員工選擇，但實際上員工根本無從選擇。在經濟危機期間，最常用來削減成本的方式是縮減工時。英國大型雇主中，有近四分之一的雇主是以「零時工合約」（zero hours contract）的方式雇用員工，也就是說，你不一定有工作可以做，公司有需要時才找你來上班。麥當勞、威瑟斯本（Wetherspoon）、賽百味、博姿（Boots）、電影世界（Cineworld）、Sports Direct體育用品店、議會期刊《漢薩》（Hansard），甚至白金漢宮都採用這種協議，光是二〇一二年使用這種協議的數量就多了32％。根據這些協議的條件，員工接到通知時，一定要提供服務，但雇主可以選擇要不要把員工找來工作，或是給予員工多少工作。這導致預算編制無法進行，求職風險很高。當勞工必須為幾小時的有薪工作隨時待命時，他很難抽出時間是去應徵正職的工作。