Google超級用人學

Google超級用人學， 翻轉工作和生活的定義， 樹立管理思維的新典範。 讓你成為到哪都搶手的人才， 幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊！ 　　說起Google這家公司， 　　當年，布林和佩吉想以75萬美元出售，還乏人問津； 　　如今，它的市值超過3,000億美元，甚至比全球許多國家的GDP還高。 　　當年，它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基； 　　如今，它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業， 　　可以說，現在大部分地表上的人類， 　　生活很難完全不與Google產品沾上邊。 　　Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業，關鍵就在自稱「Google人」（Googler）的員工。「進哈佛難，進Google更難！」Google的工作是全球最熱門的職缺： Google每年收到至少兩百萬份履歷，錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件？要具備怎樣的能力和特質？Google又是怎麼樣的公司？Google的召募流程有何獨到之處，才能挖掘到出色的員工？Google的經營團隊又有什麼秘訣，能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事？ 　　這些問題，終於等到Google現任人資長拉茲洛‧博克親自解答了！ 　　Google人是Google的靈魂，也是名副其實在Google當家作主的人。在Google，管理工作是一連串熱血的實驗與創新，目標只有一個：打造有使命、重自由、講創意的工作環境，讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現，只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境，就能網羅，培育、留住頂尖人才。 　　拉茲洛‧博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學，公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐，但是Google之所以為Google，它經營人才的成功祕訣，絕對可以複製，甚至做得比Google更好！

自序　我的工作路 連職涯輔導專家也頭痛的資歷，意外打造出前進Google的完美履歷。 前言　Google工作守則 Google工作守則絕非Google專利；走到哪裡都適用，效果奇佳無比。 第1章　把自己當創辦人 創辦人的思維和舉止，是工作有力、生活有趣的金鑰。 第2章　企業文化主宰營運策略 給員工自由，他們會給你驚喜；給員工信任，他們會超越預期 第3章　識千里馬難，得伯樂更難 召募是最重要的環節；召募做得好，何須在職訓練亡羊補牢。 第4章　尋找菁英中的菁英 堅持高標準：Google的「人才複製機」演化史 第5章　面試，別相信直覺 講究標準，不靠心法：Google如何顛覆傳統面試，找到好人才。 第6章　主管權力下放，員工當家 打破階級地位，才能消除服從慣性。數據之前，人人平等。 第7章　績效制度 不著眼於評等和賞罰，以個人成長帶動績效成長。 第8章　雙尾理論 頂尖員工與墊底員工，都是企業成長的寶藏。 第9章　打造學習型企業 最好的員工正是最好的老師，務必向他們請益！ 第10章　不公平待遇 同職不同酬，有何不可？薪酬不平等，才能真正做到奬賞公正。 第11章　最美好的事物都是免費 Google的福利方案多半不花錢，歡迎採用！ 第12章　暗示的力量 小小推力，大大改變，多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。 第13章　這裡不是完美理想國 Google的人力政策也曾犯過嚴重錯誤，請各位別重蹈覆轍。 第14章　行動，就從明天開始！ 10個步驟，翻轉工作團隊與工作環境。 尾聲　人資工作新藍圖 寫給人資鬼才：打造全球第一支人力營運團隊。

我的工作路 連職涯輔導專家也頭痛的資歷， 意外打造出前進Google的完美履歷 1987年夏天，我14歲，拿到人生第一份薪水。因為在前一年，也就是升九年級的暑假，我跟好友寇利（Jason Corley）參加學校的辯論暑期班，等到隔年，我們已經可以上台教課，於是各拿到420美元的講課費。 往後的二十八年，我累積了五花八門的工作經驗，職涯輔導專家看了恐怕也會冒出一身冷汗。我在小吃店、餐館、圖書館工作過。我在加州當過中學生的家教，也曾到日本教小學生英文。我在大學時期當過學校游泳池的救生員，也在刻畫救生員生活的影集「霹靂遊龍」（Baywatch）裡跑過龍套，那集劇情剛好回憶到六〇年代，我就是那個走在背景的救生員。我協助成立一家幫助問題少年的非營利組織，也在營建物料製造商工作過。我意外走進高階主管薪資諮詢的領域，以本人當時24歲的聰明才智，得出人資領域已經沒有成長空間的結論，於是跑去讀MBA。兩年後，我加入管理顧問公司麥肯錫，能不碰人資盡量不碰。網路熱潮席捲市場那幾年，我輔導科技公司如何增加營收、拓展用戶群、擴大營運規模。等到網路泡沫在2000年初破滅，我又開始教科技業如何大砍成本、提高營運效率、轉戰新市場。 這樣到了2003年，我開始覺得心灰意冷。 人力資源的逃兵變勇將 心灰意冷，因為企業的營運計畫要是得不到員工認同，寫得再好也是枉然；心灰意冷，因為企業領導人常把「以員工為重」掛在嘴邊，實際卻說換人就換人。執行第一份諮詢專案時，我曾向直屬主管請教職涯意見，得到的答案是：「你們就像機器裡頭的螺絲釘，每一個都一樣。」這句話讓我的心情降到谷底。 我做過黑手，也當過白領階級；薪水拿過基本薪資，也領過六位數美元；同事與主管有的高中沒畢業，有的頂著全球頂尖學府的博士學位。我待過的公司，有的企業主以改變世界為唯一使命，有的企業主則是完全向「錢」看齊。但不管從事哪一行哪個階級，有一點我就是想不通：員工的地位為何無法提升？畢竟，我們花每天最多時間的活動就是工作，1就算在一流企業，工作也不該讓人提不起勁、少了人味。 眼前有兩條路可走，一條是善待我的部屬，精進大家的工作成效，祈禱其他人日後以我為榜樣；一條是走出新路，改善企業對待員工的方式。我選後者，決定轉戰人資業，因為我相信這樣才有機會擴大影響力。麥肯錫的顧問同事覺得我這是自毀前程，但我不怕，我已經做好功課。當時，出身麥肯錫的人超過五千人，但只有一百個進入人資業，而且幾乎不是在企業裡當顧問，就是自己從事招聘服務。我自認憑我的專業訓練與背景，有機會在人資業脫穎而出，研擬創新做法，甚至能夠搭上職涯特快車，不必等個二、三十年慢慢爬，就能在更早影響到更多人。 我希望大量學習人資專業，於是把眼光放向當時公認人資做得最好的兩家企業：百事可樂（Pepsi）與奇異（General Electric）。我主動打電話給他們，聯絡了八名人資主管，但只有奇異的艾貝雅（Anne Abaya）回電。來自夏威夷、精通日語的艾貝雅，總是樂意撥時間助人一把。她覺得我的背景值得一顧，把我引介給其他同事認識。 六週後我成功錄取，在奇異資融的商業設備融資業務擔任薪酬福利副總。雖然我很開心，但一拿出名片，大家看了都覺得我是頭殼壞掉才會轉行。我在奇異的第一個老闆艾文斯（Michael Evans）給我很大的空間摸索公司營運，經常提點我奇異的人才觀。 威爾許（Jack Welch）在1981年到2001年間擔任奇異董事長與執行長，十分重視人力資源，時間多半花在處理人資事務，2在人資長康納提（Bill Conaty）的協助下，打造出一套各界讚譽有加的人力管理制度，包括嚴格執行績效排名、每十二到十八個月讓頂尖人才輪調職位、在克羅頓維（Crotonville）成立全球培育中心等。我進入奇異的頭兩年，正值威爾許把大權交給新任執行長伊梅特（Jeff Immelt），我因此有機會看到他所奠定的制度，如何隨著伊梅特移轉營運方向而變化。 威爾許與康納提當年實施20-70-10績效排名制度，將員工分成三類：最好的兩成、中間的七成和最差的一成。表現最好的員工受到英雄般的待遇，可以拿到好專案、參與領袖培訓計畫、享有員工認股權等等；排名最後10%的員工則被開除。伊梅特任內已不強制分成三類，也取消了「頂尖20%」、「中等70%」、「墊底10%」的標籤，改稱「卓越員工」、「重要員工」和「待改善員工」。此外，奇異還會針對旗下超過三十萬名員工，進行為期一年的人才評估，稱為「C會期」（Session C），但有同事跟我說，這個制度已經「落漆」，「比不上威爾許時期」。3 雖然沒有在這兩位執行長旗下工作的福氣，但我領悟到，執行長的風格與焦點對企業的影響實在深遠。大多數執行長擅長許多領域，卻是因為其中一兩項特別優異，正好又能填補企業當時的需要，而坐上大位。大學有主修科目，連執行長也得決定要走哪個專長。威爾許為人稱道的除了重視員工之外，還有提升品質與效率的「六標準差」（Six Sigma）制度。反觀伊梅特衝刺業務和行銷，最著名的例子是發動「綠色創想計畫」（ecomagination），志在生產符合環保意識的產品，落實公司的環保形象。 脫下奇異的西裝，投奔Google 2006年，我在奇異工作滿三年，Google延攬我擔任人資主管。我記得面試前，招聘專員喬瑟姍（Martha Josephson）還勸我別穿西裝去面試，向我打包票說：「那裡沒有人穿西裝，你要是硬穿，他們會覺得你不懂他們的企業文化。」我聽了她的建議，卻又半信半疑，在外套口袋裡塞了領帶，以防萬一。事過境遷好幾年，我有次面試新人，看對方一身時髦的細條紋西裝，想必是為了面試而買的，不禁懷疑他懂不懂Google的企業文化。但對方表現實在太優異，好到我甚至想直接發聘書給他。面試結束後，我說：「布萊恩，我有好消息，也有壞消息。好消息是，你雖然還有幾關面試，但我保證你一定會錄取。壞消息是，你這套西裝再也穿不到了！」 我加入Google時，公司已經上市兩年，風光不可一世：營收每年增加73%；Gmail剛問世不久，免費容量打翻一票競爭對手，是之前電子郵件供應商的五百倍，因為太不可思議，還有人覺得Gmail是愚人節的惡作劇4；員工人數達六千名，公司計畫每年增加一倍；公司雄心勃勃，希望統整全世界的資訊，讓資訊更普及、更好用。 這樣的企業使命讓我熱血沸騰。我出生於1972年的羅馬尼亞，當時那裡仍實行共產主義，在希奧塞古（Nicolae Ceausescu）的獨裁統治下，秘密、謊言、恐懼的陰影籠罩，就像今天的北韓，朋友和家人要是膽敢抨擊政府，可能會無故消失。共產黨官員有好衣服穿、有家電用、有蔬果吃，享有歐美進口的物資，但人民卻苦不堪言，我父母親直到三十多歲才吃到生平第一根香蕉。政府鼓勵小孩監視父母親的行動，報紙和電台不播報新聞，反而謊言連篇，宣揚政府何等偉大、美國多麼邪惡專制。我們家為了自由而逃離羅馬尼亞，來到遷徙自由、言論自由、結社自由的美國。 如今能加入以散播資訊為使命的Google，我當然興奮不已，因為真自由的前提是言論自由，而要做到言論不受箝制，就必須確保資訊與真相隨手可得。我在各種環境下生活、工作過，看多了徒勞的做法。我心想，如果Google是玩真的，這一定是全世界最讚的工作。 我加入Google時，員工人數有六千人，現在已近五萬，七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座，刷新紀錄；在其他國家也多次進榜，包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示，Google榮登全球最熱門的職場選擇5；我們每年收到約兩百萬封履歷，申請人來自全球各地，背景五花八門，其中每年只有幾千人順利錄取6，換算下來，哈佛7、耶魯8、普林斯頓9等知名學府的錄取率還比Google高25倍。 這樣看來，我加入Google完全不是朋友說的自毀前途，而是一連串熱血的實驗與創新，縱然也有疲憊、喪氣的時候，但永遠如浪頭般往前衝，希望打造一個有使命、重自由、講創意的工作環境。我希望各位藉由本書一窺Google的人資哲學與十五年來累積的心得，也藉由本書抓到訣竅，將員工擺在第一位，徹底翻轉生活和領導方式。

有次Google的董事會會議即將結束，董事之一的英特爾執行長歐德寧（Paul Otellini）說：「我最印象深刻的是，你們的團隊打造出全球第一個人才複製機。透過這套系統，不但能網羅一流人才，還能隨著公司的成長而擴大，長江後浪推前浪。」聽到這席話，我覺得自己好像馬拉松選手衝過終點線，感覺如釋重負。當時是2013年4月，而這兩年我們更是每年增加超過一萬名員工。 把時間軸拉長，可看出我們平均每年新增員工五千人左右。每年Google的應徵者多達一百萬到三百萬人，錄取率約0.25%。哈佛大學2012年入學申請共34,303人，2,076人錄取，錄取率6.1%。也就是說，要讀哈佛已經很難，但錄取Google還要比哈佛難將近25倍。 始於創辦人的召募傳統 Google的徵才策略起源於佩吉與布林這兩位創辦人，再加上元老級員工、現任技術基礎設施部門副總霍茲勒（Urs Hölzle）的建議，為召募體制奠定基礎。大家的初衷是希望找到最聰明的人才，但後來漸漸調整策略，因為高智商只是先天優勢，不代表有創意或團隊精神。 霍茲勒解釋說：「我以前有非常不好的經驗。我曾在一家只有7個人的小型新創企業工作，後來公司被昇陽收購，團隊成員從7人快速擴編到50人，但生產力卻降低，因為新加入的那40人，多半素質不夠好，反而浪費更多時間。如果團隊只有15人，而且個個是菁英，成果會好很多。我怕Google有了50名工程師之後，生產力反而比不上只有10名工程師的時候。」 兩位創辦人深知「徵才要有共識」的重要，因此常常一起面試應徵者，坐在乒乓球桌充當的會議桌前進行。他們憑直覺認為，只靠一名面試官無法每次都找到最佳人選。這個邏輯在2007年付諸文字，明訂在名為〈群眾智慧〉（wisdom of the crowds）的研究報告裡，稍後會進一步說明。即便是佩吉與布林的舊識、把車庫租給兩人當Google第一個辦公室的沃絲琪，當初也得通過兩人的面試，才當上Google第一任行銷長。 值得注意的是，他們同樣直覺認為，徵才應有客觀標準，過程最好由中立的審查官嚴格把關。這個責任現在由兩組資深主管平分，一組是產品管理與工程方面的主管，另一組則為業務、財務等其他領域的主管，最後的審查官正是執行長佩吉，每個應徵者都得通過他這一關。 分設兩組人馬的目的只有一個：堅守創辦人設下的最高水準。無論是創辦公司或籌組團隊，大家都希望找到跟自己一樣聰明有趣、有幹勁和熱情的人才。前幾個人能達到這個標準，但日後換他們找人時，未必會秉持同樣標準，原因倒不是他們意圖不軌或能力不夠，而是對於人才的期望，見解不一致。 影響所及，下一代的員工素質會比這一代略低。隨著企業規模成長，大家在徵才時的誘惑愈來愈多，或是純粹幫忙，或是做人情，於是考慮錄取朋友或客戶小孩。這麼做難免會在素質上妥協，小公司時網羅的是優秀人才，公司成長後卻只找到中庸之才。 Google徵才策略大觀 2006年前，Google為了找到人才，什麼策略都肯嘗試。傳統做法如在Monster.com等網站登徵人廣告，雖然有用，但效果不佳，因為每每在幾萬人當中，才能找到最適合的一個。篩選過程便花了無數時間。 我們也跟其他企業一樣進行資歷查核，但也建立起一套應徵者追蹤系統，自動比對應徵者與既有員工的履歷，這時可能發現應徵者跟某個Google人是某校同屆校友，或是同時期在微軟共事過。若是如此，該名員工會自動收到電子郵件，詢問是否認識應徵者與對他的看法。這個策略的構想是，應徵者提供的查核名單人選當然會隱惡揚善，直接問內部員工應該能得到更誠實的答案，也能剔除「對上拍馬屁，對下擺臉色」的人。 我們會將每位應徵者的相關資訊彙整，製成一份長達五十頁的召募報告，由徵聘委員會審查。Google內部有許多徵聘委員會，每個均由熟悉該職缺工作、但又無直接利害關係的人員所組成。以線上業務人員的徵聘委員會為例，成員包括現任業務人員，但不包括業務團隊的主管與其他日後會直接共事的人，目的是做到客觀公正。 我們也與獵人頭公司合作，但問題是，他們不瞭解我們為何要找「通才」而非「專才」，也不懂我們為何偏好聰明有好奇心的人，不找真正的專家。不理解也就罷了，在知道我們堅持確定找到人才後付費，而不像大多數企業一樣預付部分費用，獵人頭公司更是直跺腳。除此之外，我們要求幾十次面試，淘汰掉99%以上的應徵者，而且給的待遇比對方現有薪資更低。 奇奇怪怪的方法我們也試過。2004年，我們在麻州劍橋與加州101號國道旁租用大型看板，刊登一則謎題（謎題為：e值第一個10位質數），希望能吸引兼具好奇心與企圖心的資訊工程人才解答。解答成功後（如果你想知道的話，答案是7,427,466,391），進入廣告指示的網站，可以看到第二道謎題。而成功成功答出第二題的人，會看到一封信，感謝答題者撥空解答，能看到這封信表示能力卓越，懇請對方考慮加入Google。 結果，我們一個人也沒找到。 　　看板策略吸引許多媒體報導，導致履歷與詢問如雪片般飛來，召募團隊必須一一處理，形成資源浪費。大部分人無法連過兩關，而實際面試兩題都答對的人時，我們還發現一個現象，個人競賽有好成績的人，未必懂得與團隊合作。贏得這些腦力比賽或許聰明，但這些人常常只專精在某個特定領域，或是習慣解決有頭有尾或答案明確的問題，並不擅長處理現實生活的複雜挑戰。這並不符合Google的精神，我們希望人才不僅能夠解決今天的問題，還能挑戰未來不可知的難關。 我們認為從單一角度認識應徵者容易流於偏頗，因此在召募過程會多方面考量，但蒐集到的資料有些其實沒用。例如，每位應徵者必須提供SAT分數與大學成績單，有研究所成績單也須提供。我當初面試時，Google竟然要我打電話回大學母校，申請十三年前的成績單。如果應徵者已經畢業二、三十年，這樣的要求不是太誇張嗎？ 我們覺得從成績單最能看出應徵者智商，也確實篩選掉謊報學歷的人。但到了2010年，根據內部分析顯示，一個人大學畢業兩、三年後，學歷與工作表現已沒有直接相關，因此除了社會新鮮人之外，我們已不再要求檢附成績單。 2000年代中期，面試官可以自由發揮問問題，沒有一套架構可遵循，因此事後的意見報告常常失之空洞。面試官之間缺乏協調，也造成大家常忘了問能判斷某個特質的問題，使得應徵者還得回來參加更多面試。 影響所及，許多應徵者都苦不堪言。到Google面試的痛苦經驗充斥媒體：「他們把你當成一個用完就丟的東西。」78、「恕我直言，聲稱Google（或其召募團隊）傲慢無禮的相關報導……確實不誇張。」79 在這種制度下，徵人過程慢如牛步。從面試到錄取可能起碼要耗上半年，經過15關、甚至25關面試。如果某個職位有幾百人、幾千人應徵，一名Google人可能要面試其中十位以上，計算下來，每錄取一個人，他就得花上十到二十個小時面試與撰寫意見報告。再考量每個錄取者要經過15到25關面試，相當於為錄取一名員工花了150到500個小時的時間，這還沒算進召募專員、召募委員會、資深主管與創辦人的時間呢！ 堅持高標準的報酬與代價 但現在回想起來，這樣的取捨在當時是合理的。召募機制在設計上過於保守，旨在淘汰面試成績高、但工作表現可能不佳的人選，因為Google寧可錯失兩個優秀員工，也不希望錄取到的人是庸才。小公司沒有本錢縱容虛有其表的人，員工若是表現不佳或勾心鬥角，對團隊都是負面影響，需要花許多時間再教育或勸退。Google當時成長速度太快，太多事牽一髮動全身，不能冒這個險，因此我們寧缺勿濫，以找到最佳人選為目標。施密特曾跟我說：「有些現任員工確實應該淘汰，但召募的目標應該是避免找到這類員工！」 正如我們預期，一方面設下高門檻，一方面聚焦資源於召募工作，我們確實找到不少菁英人才，前百名員工當中有的日後當上執行長（雅虎與AOL），有的投身創投業，有的成為慈善家。當然也有很多繼續為Google效力，主導重要專案。沃絲琪就是一例，她先是主導產品廣告，後來更當上YouTube執行長。 事實上，Google成立十六年至今，前百名資深員工約有三分之一仍留在Google。綜觀新創企業，能堅守這麼長時間的元老員工已經少見，更難得的是，隨著Google員工人數從幾十人拓展到幾萬人，他們在個人與工作上仍舊不斷成長。 Google之所以看重營運規模的拓展，主因之一是希望創造出更多優異的工作機會，好讓Google人有施展身手的舞台。佩吉曾說：「從員工人數來看，我們是一家中型企業，有成千上萬名員工，其他大企業有幾百萬名員工，規模是我們的一百倍。想想，如果我們也有那麼多的員工，能開創什麼樣的成績呢？」他常跟員工說，大家未來有機會掌管跟Google現在一樣規模的企業，同時又是Google的一份子。 總而言之，Google當時的召募系統雖然有效，但絕對稱不上是「人才複製機」。我2006年加入Google，之前就聽過許多Google徵人的負面故事，彷彿矽谷每個人都吃過虧一樣。有個軟體工程師說，他的面試官目中無人；我房仲的弟弟被Google拒絕後，隔了一週又接到召募專員的電話，要他去應徵同一份工作；我家附近餐廳的服務生有個朋友到Google面試，過程整整拖了八個月！外人覺得召募過程冗長沒章法也就算了，連Google自己人也出現怨言，不過大家還是認同這套制度確實提高了人才品質。 問題很明顯。如果錄取一個人要花掉現有員工250個小時，而我們每年希望招到一千名新血，這表示必須投入25萬個小時。換句話說，錄取一千個人需要125名現任員工全職投入。此外，Google在2007年之前甚至沒設下招聘目標，凡是一流人才都盡可能延攬，因此召募專員愈請愈多，內部員工也投入愈來愈多時間。我們的召募過程實在太耗費資源與時間，對應徵者也是痛苦的經驗。 內部推薦 Google成立初期，許多優異的應徵者都是由現任員工推薦，這樣維持了十年，一度有逾半數新進員工都是推薦而來，效果很好。但到了2009年，員工推薦人選的比率開始降低，不得不令人擔心。 最簡單也最明顯的對策是，增加推薦成功的獎金。每個Google人為了兩千美元獎金，願意推薦七個人選，若是增加獎金金額，勢必會推薦更多人選。於是，我們將獎金提高到四千美元。 但推薦率還是不動如山。 （本文未完，更多精采內容，請參閱本書。）