麥肯錫問題分析與解決技巧：為什麼他們問完問題，答案就跟著出現了?（附贈品：雙色杯蓋）

《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》在台暢銷破50000冊， 作者高杉尚孝又一力作。 上次他教你──寫完的同時也想清楚了。 這一次要讓你更厲害──問完問題，答案就出來了。 　　作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司，擔任諮詢顧問多年，幫助許多美國和日本的企業解決問題。他指出，市面上談論「解決問題」的書籍，多半只說明發現問題和設定課題的重要性，很少提供具體的「分析與解決問題的技巧」——「然而，這才是麥肯錫專家們的強項！」高杉尚孝說。 　　許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE，就具備解決問題的能力，但事實上並非如此。 　　麥肯錫的強項是，從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題，在麥肯錫，他們是這樣處理的（你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。看完本書，你解決問題的邏輯步驟會自然浮現）： 　　一、發現問題時，先分類，而非究責 　　問題發生後第一要務不是究責，而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」？ 　　．恢復原狀型：業績下降了，怎樣回復？（利用差異分析找出相異之處） 　　．防止潛在型：電腦硬碟裡儲存了大量重要資料，會出現什麼潛在風險？（要「同時備妥」預防策略和因應策略） 　　．追求理想型：希望明年的營業額可以成長7％，如何實現？（你得鎖定「可行的」目標） 　　二、將問題轉化成具體課題： 　　問題和課題哪裡不一樣？「問題」是現狀與期望之間的落差，「課題」則是追求答案的提問。多數人陷在問題裡打轉，沒想過課題是什麼。 　　你可以利用 S-C-Q-A（Situation, Complication, Question, Answer Analysis）問題接近法，藉由描述當事者的心理狀況，一邊發現問題，一邊以疑問句找出課題。 　　例如：電腦硬碟裡儲存大量重要資料，會出現什麼潛在風險？可能會發生硬碟損壞的問題，失去重要資料（具體課題）。也就是說，重要資料消失，是問題背後要解決的課題。 　　三、找出能解決課題的各種替代方案： 　　強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等，都是替代方案，但千萬不能只有一個。 　　四、接下來運用情境分析，評價替代方案： 　　情境分析，就是「說未來的故事」，包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。最常用的分析工具就是３Ｃ或５力。 　　．情境1：在硬碟沒有壞之前，第三步驟中的哪個方案比較好。 　　．情境2：在硬碟壞掉之後，「修復損壞的硬碟」這個方案又如何？ 　　五、選出「最適合」（未必最佳）的解決策略，並採取行動。（貫徹執行力） 　　像這樣，問完問題，解決的邏輯也自動浮現出來了，厲害吧？ 　　麥肯錫的專家們經驗豐富，因此工作上遇到的問題：不論是策略、產業、組織、行銷、價值鏈、消費行為、公關危機，從個人職涯到公司成長，多半已經有現成的分析架構，可供你思考解決方案時套用。本書一一列舉這些符合ＭＥＣＥ系統思考架構的捷徑，包括： 　　1.思考事業策略的３個Ｃ 　　2.用５力來分析競爭策略 　　3.分析組織策略的７個Ｓ 　　4.擬訂行銷策略時的４個Ｐ 　　5.歸納出購買決策過程的「ＡＩＤＭＡ模型」 　　6.研究企業併購時的「企業價值創造矩陣」 　　……… 　　有邏輯的分析問題，有系統的思考課題，平常觀察環境、發展多套劇本做情境分析，讓你不論面對任何難題，都可以在問完問題的同時，答案就出來了——像麥肯錫的專家們一樣，愈來愈高強。

前言 讓分析與解決成為你的強項 Part I從發現問題到想出解決策略 第1章 如何掌握問題 問題的本質就是「有了落差」/問題分成三種類型/ 哪個問題先解決？決定優先順序 第２章 如何解決恢復原狀型問題 恢復原狀型問題有兩大課題/還可以用差異分析找原因/ 真的是這原因嗎？如何確定因果關係 第３章如何解決防杜潛在型問題 防杜潛在型問題的兩大課題/由下而上法/由上而下法/ 危機管理是防杜潛在問題，不是緊急處置 第４章如何解決追求理想型問題 追求理想型問題的課題：最終目標要明確/ 實踐理想：如何解決規畫性課題/你能選定一個「明確」的理想嗎？ 第５章如何以「分析」發現問題 「發現問題」是很重要的能力/ＳＣＱＡ分析，幫你發現問題、設定課題/ 自己找問題，實踐ＳＣＱＡ分析/向客戶做提案時的應用竅門 第6章 如何掌握問題的本質，訂出替代方案 問題背後的問題：課題的本質是什麼？/ 如何理性評價各種替代方案/萬一只有一個解決提案，怎麼辦？/ 用於執行的行動計畫 Part II 情境分析，提升決策品質 第1章情境分析反應快，篤定預測風險高 篤定的預測──總遇上不願面對的真相/ 情境分析──預想幾種最可能發生的故事 第２章說未來的故事：製作環境腳本 從「結構」來掌握環境因素/掌握各類風險因素的重要度/ 製作環境腳本/殼牌公司的情境分析事例 第３章 結合腳本和替代方案 用環境腳本評價各替代方案/製作腳本∕行動矩陣/ 評價企業的投資，用淨現值來分析/ 第４章解決策略的選擇順序 剔除超出容許範圍的解決策略/思考環境腳本各狀況的發生機率/ 考慮風險和報酬，再選擇行動 Part III麥肯錫的強項：分析 第１章 分析要合乎邏輯，其實很簡單 分析與解決的基礎：邏輯思考/邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述/ 以對方的立場檢視自己的邏輯 第２章「分析」的本質 以ＭＥＣＥ的概念分析/活用現成的架構，進行分析 第３章如何分析策略、產業、組織、行銷 思考事業戰略的「３Ｃ」/適用於業界分析的「５力」/ 思考組織策略的「７Ｓ」/擬訂行銷策略的「４Ｐ」/ 將推廣策略用ＭＥＣＥ分解 第４章如何分析價值鏈、消費行為、公關危機 顯示獲利模式的「商業系統」/ 分析消費決策流程的「ＡＩＤＭＡ」模型/ 保全品牌名聲的「道歉啟事」架構/ 第５章矩陣分析：從個人職涯到公司成長 分析事業組合的「ＰＰＭ矩陣」/用「產品/市場矩陣」思考成長策略/ 檢討企業併購的「企業價值創造矩陣」/協助職涯規畫的「職涯矩陣」/ 第６章解決問題的心理素質 三種想法，會害你無法「平常心」/「死腦筋思考」的問題點/ 用「期望思考」找回正面心態/ 後記解決問題的能力，決定你的待遇

讓分析與解決成為你的強項 　　這是一本專為商務人士設計，以提升分析與解決問題能力的指南。無論你是一般職員或是高層管理職，無論你在組織中擔任什麼職務，分析與解決問題的技術已是置身商場不可或缺的核心技術之一。本書在邏輯思考的基礎之上，建構出一套體系，從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧，以及在背後支撐它的分析技術。 　　本書的舉例範圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內。我希望從「學得問題解決的本質」這個觀點起步，然後擴大應用範圍。撰寫本書的目的，是希望初學者看了簡明易懂，高手看了很有收獲。 　　本書提出的解決問題手法，分為五個步驟： 　　１發現問題，並將問題分類。 　　２將問題轉化成具體的課題。 　　３找出解決課題的替代方案。 　　４運用適當的基準，評估每項替代方案。 　　５選出最適切的解決方案，並採取行動。 　　由於所採取的行動將波及未來，而且解決方案的效果很容易受到環境變化所影響，因此特別提出「情境分析」這種評估解決方案的手法，以強化第四個步驟。 　　發現問題最為關鍵 　　步驟本身很簡單，但解決問題的路途卻很遙遠。特別是發現問題以及設定課題的過程非常重要，其原因在於，如果我們連問題的存在都沒發現，等於尚未站在思考解決策略的起跑線上，在發現問題的同時，我們還要確實掌握問題的類型，才能夠確定解決問題時的核心課題領域。設定課題以及限定分析領域的結果，決定了我們所界定的解決策略範圍。簡單講就是，能否順利解決問題，取決於課題設定的優劣。 　　在實務上，我們要處理的課題多半是已被決定的具體課題。但有時候，這個課題不一定值得我們撥出寶貴時間去解決。還有另一種情況是，我們在沒有獲得客觀事實的狀況下，便被要求要主動發現問題。無論是面對課題時囫圇吞棗、只顧拚命找出解答，或是在被交付課題之前完全不採取任何行動，採取這兩種態度的人都稱不上是明智的問題解決者。 　　在本書的前半段，我將根據這五個步驟，解說問題的本質、分類、解決過程，幫助你掌握「問題解決技術」的全貌。在後半段，我將說明「情境分析」的技術，希望藉此提升解決問題的質量。最後，由於分析力對於解決問題很重要，因此我將介紹能增強分析力的架構。我將從「解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方法」這個觀點，進行歸納，介紹能培育出分析與解決問題能力的正確心態。 　　本書能夠順利完成，最重要的養分來自我在麥肯錫公司從事管理顧問工作的經驗。透過分析發現問題，進而解決問題，向來是麥肯錫公司的強項。我有幸能和東京與紐約辦公室的同仁共事，這段歷練是我極為貴重的資產。 　　在資訊顧問公司擔任危機管理顧問所累積的經驗，也幫助我完成本書。當然，在華頓商學院取得ＭＢＡ，在阿爾伯特．艾利斯（Albert Ellis）研究機構接受的心理治療訓練，以及在石油公司與投資銀行從事的業務，都是本書的重要參考依據。此外，我在經營事務所和眾多企業研修上的實際經驗，也是撰寫本書的材料。 　　雖然篇幅有限，但是我希望能透過本書將這套技巧分享給讀者。讀完本書後，一定能夠大幅提升分析與解決問題的能力。 　　最後，我要向日本經濟新聞社的堀江憲一先生和其他職員致謝，他們對於本書的執筆及出版，幫助甚多。

●「問題」就是「必須被解決的課題」 儘管事情的重要性與緊急性有所不同，但我們身邊隨時都存在著無數的問題。例如： 「如何開發出暢銷商品？」 「明天的會議要請誰主持？」 「如何搶回失去的市場？」 「怎樣才能減少流通成本？」 「如何讓經營團隊批准投資提案？」 然而，「問題」到底是什麼？它可以是莎士比亞名劇《哈姆雷特》中出現的艱難疑問：「是生？是死？這就是問題所在」，也可以是日常生活中的小事：「今天午餐吃什麼？」 在無數的「問題」當中，有一個共通點：我們必須決定如何擬訂解決策略並付諸實施。換句話說，「問題」都包含了一個面向：存在單一或複數的課題（Question），必須擬訂解決策略並付諸實施去解決。 以哈姆雷特為例，他「必須擬訂解決策略並付諸實施去解決的課題」，就是「是生還是死？」這個二選一的提問。因此，他的解決策略要在決定了是生還是死之後，才能夠實施。至於「午餐吃什麼」的問題，解決策略是先衡量自己的荷包，並從菜單中選擇自己喜歡的食物。在這種情況下，問題將在做決定的階段之前，就被去除或是解決。 儘管這兩種問題的分量不同，但它們都是必須擬訂解決策略並付諸實施去解決的課題。而你在生活中碰到的問題，是否不斷地要求你必須找出解決策略並付諸實施？ ●「解決」的意思是：做了決定便難以撤回 通常，我們實施一項解決策略時，常會伴隨著無法輕易撤回的必然結果。哈姆雷特一旦死了，就難以復生。午餐的問題也一樣，吃了牛肉蓋飯後，才後悔應該點拉麵，為時已晚。 另外，假如某家公司為了擴大營業額，增設生產線，然而在別家公司也隨著增產之後，該公司營業額的增加便不如預期。如此一來，該公司雖然增加了生產線，卻面臨不得不降低運轉率的窘境。增設產生線的花費不是一筆小數目，大額投資意味挹注了大筆現金。即使生產過多而賣不完，也很難撤掉生產線。我想大家都很清楚，持有閒置資產對企業是多麼大的負擔。正因為做出決定就難以撤回，所以必須尋求正確的解決策略。 ●問題的本質是期望與現狀的落差 然而，「問題的本質」到底是什麼？ 對哈姆雷特而言，他的課題是「是生還是死？」，也就是被迫從這種相互排斥的選項中做出決定。因此，我覺得「問題的本質為何？」的答案，就在他的台詞中。 是存在還是消亡，問題的所在； 要不要衷心去接受猖狂的命運， 橫施矢石，更顯得心情高貴呢， 還是面向洶湧的困擾去搏鬪， 用對抗把它們了結？ 看來，哈姆雷特期望的生存之道是能夠「更顯得心情高貴」。於是，他的現狀與期待之間有了乖離和落差。而消除這段落差的解決方案，就是「是生還是死？」這個課題（提問）。 ●午餐問題的本質也在於「落差」 回到午餐問題，主角在白天時覺得肚子餓，為了解決空腹這個現狀，希望讓肚子恢復適度的飽足感。在這種情況下，「適度飽足狀態」的期待與「空腹狀態」的現狀之間出現落差。然而，更可以解釋為，主角希望達到一舉兩得的理想目標，也就是既然要吃，還不如從菜單中選出一個滿足度最高的選項。 因此，就本質而言，問題是指期待的狀況與現狀之間的落差。舉例來說，某家公司在業務上出現一個問題：Ａ產品的形象越來越差。這表示公司憂心，對Ａ產品所期待的形象與現狀之間產生落差。再舉個例子，以度假飯店來說，當空房率居高不下被視為一個問題時，這意味著飯店所期待的空房率與現狀之間有落差。請問各位，你們的問題是與什麼樣的期待狀況產生了落差？