每個員工都重要：把員工擺第一，關愛猶如家人，你會擁有超凡力量

企業領導人都該知道的經營理念，讓員工每天快樂上班的秘密！ 　　利潤很重要，但利潤，是人創造出來的。領導者要以員工為本，取得信任，給予回饋與安全感，這樣就可以打造出最穩定創新、績效良好的企業。 　　1997年開始，美國巴瑞-魏米勒公司以先驅之姿，推行了一種截然不同的領導方式，整個組織的士氣、創意、忠誠度和企業績效因此高到破表。許多企業認為員工僅是功能而已，可以任意差遣操弄、用蘿蔔和棍子加以「管理」，或隨意棄置不顧。巴瑞-魏米勒將這種心態完全拒於門外，甚至反其道而行，它讓眾人見證到每個人都重要的事實，就像一個家庭中的每個成員都舉足輕重一樣。 　 　　面臨艱困時，一家人會團結一心，共同做出犧牲，一起忍受暫時的苦痛。如果哪個爸爸或媽媽失去了工作，這家人不會把任何一個小孩裁員掉。這正是巴瑞-魏米勒公司的做法，即使在美國大蕭條時期，該公司曾有超過一年的時間營收一落千丈。但它並沒有大肆裁員，反而以由衷的關懷、孜孜尋求有創意的方式來刪節成本，例如請員工輪流休一個月的無薪假。透過這種方式激發了員工前所未見的高昂士氣，讓它得以從衰退的谷底重新出發。 　　一波波的裁員、不人性的規章制度、高度競爭的文化，都會造成令人傷痛的苦果。而鮑勃．查普曼和拉吉．西索迪亞兩位作者藉著本書要告訴讀者，任何組織都有能力將這種痛苦排拒於外。只要你不再把員工視為功能或成本數字，原本漫不經心的員工會開始貢獻他們的天賦才能、朝著共同的未來邁進；原本毫無動力的員工，不會再感覺工作毫無意義；深感挫折的員工也不再把工作的怒氣，發洩在配偶和小孩身上。所有的人都不再頻頻看錶，每天只等著下班回家。 　　本書深入幕後，探索作者鮑勃．查普曼的團隊，如何以關懷、同理心和激勵手法化現實世界的挑戰於無形，書中不但詳細記載他這趟追尋真正天命的歷程，對於如何讓你自己的工作場域脫胎換骨也提供清楚的指引──不管你的公司只有兩名員工、還是成千上萬。儘管履踐巴瑞-魏米勒的經營模式並不容易，但它其實簡單明瞭。 　　一如作者鮑勃．查普曼所說：「每個人都希望更上層樓，要信任他們。領導人才無所不在，要把他們找出來。每個人每天總有一些事情做得很好，不管大事小事，要嘉獎他們。有些人希望改變現況，要仔細聽他們說什麼。每個人都重要，要讓他們看到這一點。」 本書特色 　　．本書帶領企業主或領導人從另個角度思考：作為一個領導者，你的工作是使你的團隊成功。這意味著你必須真正關心他們，而不僅是強迫他們工作；並認識到，當你開始關心他們，員工因此變得更加忠誠、更加敬業。書中提供許多案例及方法，以及極棒的領導和思路，值得推薦給廣大喜愛企管書籍的讀者群，可看性十足。

　　任何時代，「人心」都是最重要的！如果企業能把同仁的心照顧好，會得到超越付出薪資的回報。－－職場專家 邱文仁 　　世紀奧美公關創辦人 丁菱娟 專文推薦 　　聯廣傳播集團董事長 余湘 　　104職涯社群副總經理 陳嵩榮　 　　MEME商務合作副總裁暨台灣區總經理 陶韻智 聯合好評推薦 國外好評 　　「利潤很重要，但人更重要。鮑勃．查普曼和拉吉．西索迪亞舉出現實世界中的諸多例證，說明人道關懷在當今的企業董事會中雖然往往難見蹤跡，事實上卻是組織通往永續成長的直達車。每一位領導者，無論身處何地，都應該將這個訊息謹記在心。」──朗恩．薛克，Panera Bread 複合式麵包店創辦人、董事長兼執行長 　 　　「鮑勃．查普曼和拉吉．西索迪亞筆下，精采詮釋了企業與人文精神的精髓一旦有所交集，能夠產生什麼樣的火花。巴瑞-魏米勒企業以一次改變一家公司、一名員工的方式，改變了這個世界，也改變了商業界！如果製造產業能夠做到這樣的模式，任何地方都做得到。」──基浦．汀戴爾，The Container Store 董事長兼執行長 　　「要確切表達出我的豔羨、激動和不可置信簡直是不可能；賦予員工權力和自由，讓他們互相關懷；相信員工會自動自發把事情做好且努力行善，再看到這些舉措為所有的人都創造了價值......再也沒有比這個更美好的事了。在寫下這些感想時，我眼裡含著（快樂的）眼淚。」──愛咪．考迪，哈佛大學商學院副教授 　　「經營一家成功的企業卻不把員工當成數字，這有可能嗎？一個瀰漫著不信任、欠缺安全感的企業文化，要轉化為充滿關愛與成就，這有可能嗎？本書以堅定熱情的一聲「可能！」回答了這些問號。如果你已準備好要踏上這條企業經營的新徑，這本書正適合你。」──丹尼爾．品克，《動機，單純的力量》作者 　　「談到發揮最大潛力，鮑勃．查普曼和他的巴瑞-魏米勒企業經營團隊已經參透了箇中奧祕。這是一本既令人深深感動、又實事求是的書，它會讓你自問：『為什麼我們以前沒有這樣做？』現在，你明天就可以開始這樣做！」──傑克．坎菲爾，《職場心靈雞湯》共同作者 　　「《每個員工都重要》確實令我驚艷。這本書是北美洲每一位企業執行長都在屏息以待的傑作......只是他們或許還沒發現！」──鮑勃．伯格，《付出者》共同作者

推薦序／把員工當作寶，受益將不少－－丁菱娟 前言 序／對人保有熱情 第一部份 回首來時路 第一章 領導的衣缽 第二章 開始收購企業 第三章 培養人性的一面 第四章 領導就是導航工作 第五章 為企業文化扎根 第六章 巴瑞-魏米勒企業文化的試煉 第二部份 實用運作指南 第七章 展望理想的未來 第八章 新的領導方式 第九章 流程人性化 第十章 培養富於責任感的自由 第十一章 肯定與喝采 第十二章 教育領導者 第十三章 每個人真的都很重要 後記／重點完全在於人 致謝

企業人性化的一面 在巴瑞-魏米勒集團中，我將過去在商學院的所學應用出來，再佐以在企業界中累積的經驗，不斷強化。哈佛商學院將我們首次的公開募股列為研究個案後，我常受邀到各大商學院演講，談論的主題都是策略、以及如何找到其他人所看不到的價值。 在此同時，我也致力於當個好父親，以同樣的專注努力學習如何教養小孩。我的婚姻在十二年後以離婚收場，之後我帶著三個小孩再婚，就此進入了「前妻的家、我的家、我們的家」的情境，這也帶來了一系列非常特別的挑戰。我和我現在的妻子辛西亞各自帶著家庭組成一個大家庭後，非常認真地負起了養育六個小孩的責任。我會去參加「青年總裁協會」（Young Presidents' Organization）的活動，大部分的人談的是市場策略或銀行業的種種，我卻對於如何讓婚姻更美滿、如何當個好爸爸這類場次更感興趣。 那時候，我把工作和家庭生活當做兩種不同的挑戰。我雖然致力於當個好丈夫、好父親，但總認為這跟在公司裡當個好的領導者沒有任何關聯。我在人性這一部份的成長只限於私人生活，在這方面我盡心努力，想要成為那些被交託於我的生命的優秀總管。然而，工作領域中，大體說來我依然只把員工當成物件或功能看待。我自認是個善良、樂觀的人，但談到做生意，我還是處處以錢為重，焦點完全放在傳統的衡量成功的指標上：利潤、錢財、權力。我的所作所為都是我認為要賺錢非做不可的事：削減成本、裁撤員工、關閉廠房，完全沒有慮及人方面的後果。畢竟，這「非關個人恩怨，純粹是在商言商。」 我生活的這兩面開始產生交集，是拜另一筆收購案之賜。一九九七年，我們從畢瑪時公司（Bemis Company）手上買下了三家營收達一億一千萬美元的企業，輕輕鬆鬆就讓它成為我們有史以來的最大一筆收購案。其中規模最大的是海森包裝機械公司（Hayssen），營業額約為五千五百萬。我們認為這是公司多角化經營的大好機會，既可以藉它進入未來更為光明的新型態的包裝市場，又可讓營收倍增，從一億一千萬增加到二億二千萬。 海森在軟包裝方面有悠久的歷史。它曾經歷過全球競爭的挑戰，失去了市佔率，導致財務表現疲弱不振。這家公司擁有一個龐大基地，裡面有許多裝置妥當的機械設備，產品運銷全世界。一開始，我把焦點放在顧客服務這個區塊。我的想法是：針對現有的顧客改善服務，可以當作一個基礎以建構更好的未來。 取得經營權後的第一天，我就飛到南卡洛萊納州，想看看該如何整頓這家公司。早上七點半左右，我一杯咖啡在手，其他人也群聚在咖啡區。我不認識他們，他們也不認識我。那是一九九七年三月的事，他們正談論著「三月瘋狂」（美國大學NCAA籃球聯賽的季後賽）：哪一隊獲勝、他們下了什麼注、他們的「群組」成績又是如何。大家顯然非常開心，不管是贏了五塊錢還是輸了二十塊。 我沒有特別對哪一隊或輸贏結果有興趣，但他們的肢體語言震撼了我。那些人個個眉飛色舞，整個房間迴盪著如雷的笑聲。但我注意到，越是接近八點鐘，他們肢體上的熱情和歡樂就越來越消退。他們的肩膀越垂越低，臉色變得嚴肅。想到必須「開始幹活」，所有的人都像是洩了氣的氣球。 我記得我心頭這樣想：「這可真是悲哀。工作為什麼不能有趣呢？」我們替自己準備了這麼多年，花這麼多錢受教育，拿到第一份工作時歡欣鼓舞。然而，那股雀躍沒多久就消退了，我們的工作就此變成了「工作」。人開心的時候是那樣的快樂歡喜、生氣蓬勃，工作的時候為什麼不能？ 我沿著走廊走到會議室。這是我和客戶服務小組約好會面的地方，這些人負責銷售替換零件，對現有客戶提供服務。我們沒有擬定議程，純粹是見個面認識彼此，分享一些想法而已。但我剛才看到大家歡笑開心時的心頭感觸，始終在我腦海裡盤桓。會議開始後沒多久，我靈光一閃說，「我們來做個競賽吧！不管是誰，每星期賣出最多零件的人就是贏家。如果哪個小組達成了目標，那組也算贏。」我事前完全不曾有過這樣的構想，也沒看過有人這樣做過。 立刻有人反彈。「查普曼先生，您不了解，這在這裡是行不通的。我們處理的市場領域各不相同；有些人負責鮮乳製品市場，有些負責零食市場，諸如此類。」