体验为王：1号店的商业逻辑

　　本书对1号店在企业管理的几大重点发力点进行了详细的分析，包括顾客体验、供应链管理、全员创新、大数据管理、人才管理等方面，全面展现了一号店自2008年创立至今的飞速发展历程，供年轻的创业者们学习借鉴。

前言 谁成就了中国电商“1号店速度” 第一篇 做业界第一顾客体验，打造中国最强网上超市 第一章 “纲举目张”，做业界第一的顾客体验 没有顾客想要的商品，有再好的服务和价格也没用 精准化营销和个性化服务，大大提升用户黏性 顾客体验的改善必须成为每位员工的聚焦点 第二章 发力移动端，敢于革自己的命 用移动购物来革PC电子商务的命 掌上1号店，首创二维码购物模式 无限1号店，打造3D立体式线下虚拟商场 1号V店，开启C2C开放平台零门槛新时代 第三章 告别“小而美”，迈向“大而全” 1号海购：“保税进口”+“海外直邮”双模式 “活色生鲜”：没有生鲜就不叫超市 “特产中国”进县城，开创农业电商新模式 社区体验店：O2O让我们离消费者更近 1号医药：大力发展互联网药品第三方平台 第二篇 构建领先供应链，打造电商核心竞争力 第一章 杀鸡用牛刀，一开始就建立流程和运营指标 做好供应链，先要做好顾客需求预测体系 智能定价系统：快速应对促销价格战的神器 个性化推荐系统：把用户画像和商品基因关联起来 “4+1”质量控制安全管理体系 第二章 多种商务模式并存，破解库存周转难题 波次分配和路径优化，让拣货效率大大提高 首创供应商物流中心，在竞争中“快人一步” 力推带板运输，真正做到“快进快出” 全程无纸化操作，全力打造绿色仓储 第三章 建设柔性的物流系统，抓住电商发展命门 做好物流系统管理，请勿忽视“第一公里” 自建配送系统，解决“最后一公里”难题 顾客真正需要的不是快，而是准 从环保入手，有效降低运营成本 第三篇 走在时代最前沿，创新就是企业的生命线 第一章 今天不创新，明天就会被淘汰 独有创新中心，寻找创新可能性 鼓励创新，首先要有容错的心态 创新不能只看眼前，还要放眼未来 不要一味追求原始创新，复制创新也是创新 第二章 玩转创意营销，深化用户口碑 社交化购物时代，购物导引权回归用户 大打借势营销牌，网络票选“中国好商品” 发力娱乐营销，打营销“组合拳” 深挖明星“大单品”的价值，成就“快消品之王” “心战为上”，创新玩法引领创意营销 第三章 谁能驾驭大数据，谁就能决胜电商之巅 将大数据产品化，才能真正赚到钱 SBY平台，实现数据的统一管理 上线“1金融”平台，抢滩互联网金融 民生新参考：1号店快速消费品价格指数 第四篇 埋头苦练内功，演绎中国电商“1号店速度” 第一章 全方位网罗人才，打造超级精英团队 志同道合的伙伴，会让创业更享受 欢迎你，跳出常规思维的人 绝不让不诚信的人进入1号店的大门 辨别人才，将潜力放在现有能力之前 第二章 持续修炼内功，让员工与企业一起赢 优秀企业必须抛弃的十种不健康文化 “关系改进系统”：专门缓解分歧和争议 CEO午餐会议：越级听取员工最直接的心声 第三章 打造高效执行力，成就“1号店速度” 决策的速度，往往比决策的质量更重要 如果没有坚决的执行，再好的理念都是零 给乌龟穿上滑轮鞋，赶上兔子就不难了 迎难而上，克服了困难就建立起了竞争的壁垒 1号店高管精彩演讲 电商决胜供应链 创新是企业的生命线 智慧的1号店 1号店的供应链制胜之道 以顾客为导向的电商系统 关于创新的一些想法 颠覆自己，迎接移动 全渠道零售的关键点和成功要素 供应链系统的搭建 1号店如何实现精准营销 1号店如何玩转混合云 移动互联和大数据时代的电子商务

　　第一篇做业界第一顾客体验，打造中国最强网上超市 　　未来的B2C平台会长得越来越像，电商最终的比拼会落到顾客体验上，只要做好顾客体验，一切增长都将水到渠成。 　　——1号店联合创始人于刚 　　第一章“纲举目张”，做业界第一的顾客体验没有顾客想要的商品，有再好的服务和价格也没用 　　2007年春节过后的一天中午，时任戴尔全球采购副总裁的于刚被当时的戴尔中国区总裁刘峻岭“捉”去吃午餐。坐在餐桌旁，刘峻岭破天荒地没有和于刚讨论工作，而是郑重地向于刚提出了一起创业的想法：“中国经济发展如此之快，我们应该一起做一件更大的事业。” 　　那时的于刚已经48岁了，在美国生活了24年，拥有普通人所羡慕的一切——拿着高薪、住着豪宅——似乎已经没有冒险创业的必要了。然而，刘峻岭提出的创业计划打动了他，唤醒了他血液中的“不安分”，让他回想起自己在美国创业的那段历程（于刚曾于1995年在美国创建科莱科技公司，其开发的航空管理系统被众多美国大型航空公司采用，该公司在2002年被埃森哲集团并购）——虽然坎坷，但能充分发挥自己的潜力，创造价值。他心中“什么时候再做一次轰轰烈烈的事情”的火种，因为刘峻岭的提议而从沉睡中苏醒。 　　“中国经济发展得轰轰烈烈，我不想当一个过客和旁观者。”没有丝毫犹豫，于刚接受了刘峻岭一起创业的邀请。 　　下定决心后，两人很快向戴尔公司递交了辞呈，接着回了上海，蜗居在浦东那间10平方米的办公室，开始了他们的创业路。 　　于刚曾经担任亚马逊全球供应链副总裁，参与过对卓越网收购的项目，这段经历让他发现电子商务在中国市场潜力巨大。于是，电子商务成为他们的创业方向。 　　创业方向选定后，如何切入电商领域又让俩人颇费周折。他们希望找一个大众所需，足够标准化，还具有足够客户黏性的领域。而在当时的电商领域，各个垂直品类都有强劲的竞争对手：3C领域有京东、母婴领域有红孩子、图书领域有当当、服装领域有凡客。不过，于刚发现：这些电商都是以商场为依托而进行虚拟化，并不能完全满足人们足不出户的想法，人们还是要花费一定的劳力、物力去超市购买生活必需品。因此，一种以超市为参照模型的而进行在线销售想法萌生，两人决定做一家“比超市还便宜的”网上超市，致力于推广“满足家庭所需”的一站式网购体验，并取名为“1号店”。 　　在于刚看来，电子商务成功有3个要素：首先是品类，也就是要有消费者想要的东西；第二是价格；第三就是送货及时性。既然是“网上超市”，那么“丰富的商品品类”就是首要条件。如果一家电商的商品不丰富，没有顾客想要的商品，有再好的服务和价格也没用。 　　于刚认为：“顾客体验是一种综合的考量，其中一个非常重要的因素就是商品的丰富度。因为你必须要有顾客想要的东西他才会来，然后才是商品的价格、系统界面的友好度和售后服务等。我觉得我们不管是最早以3000个商品从快消品切入电子商务，还是后来不断引入3C数码、服装、图书、生鲜，都是真正地实现我们最初的梦想——让顾客可以足不出户享受这种优质的现代化生活。” 　　1号店副总裁郭冬东也曾强调：“1号店要做顾客体验最好的企业，这样的顾客体验不是价格噱头，而是要满足综合性的顾客体验。价格高了顾客体验肯定不好，但如果你只是价格低，用户来了却发现想买的商品根本没有，那也谈不上好的顾客体验。要满足顾客的需求，就一定要有丰富的商品品类。” 　　经过大量的调查研究，于刚发现，家庭购物中60%是由女性完成的，但很多白领女性因为工作繁忙没有时间购物。1号店就是要改变这种情况，主攻快速消费品，不仅送货到家，价格还比线下便宜，由此打造完美的购物体验。 　　从创办之初，1号店就十分注重与上游供应商及物流端进行资源整合，打造强有力的供应链体系。另外，1号店也和各品牌厂商建立了深度合作，采购价格的整体水平相比同行较低，因而能够为顾客提供物美价廉的产品。在高效供应链和品牌商合作的支持下，无论价格还是产品种类，1号店均有着明显的优势。 　　1号店和不少知名品牌建立了深度合作，强大的供应体系也得益于由此建立的良好战略合作关系，得到了稳固的物质保障。而且1号店所有商品都做到了集中采购、集中配送、集中交易服务、严把质量关，从而能够确保消费者得到高信用、低成本、低风险的良好购物体验。1号店低价高质的产品有力地刺激了消费市场，给予了消费者真正的实惠。 　　然而，2008年7月正式上线的1号店不幸赶上金融危机，由于资金十分匮乏，同上游供应商谈判时陷入被动。对此，1号店的解决办法是：不仅为用户创造价值，也要为供应商创造价值。 　　1号店是如何为供应商创造价值呢？回答这个问题，就不得不提于刚曾多次谈到的宝洁公司的例子。宝洁公司是快消品行业的巨头，对很多渠道来说，它“很牛”。2010年8月，于刚来到宝洁中国总部，与管理全球渠道的资深副总裁洽谈合作事宜。于刚本人在外企工作多年，清楚地知道大多数外企都有一个特点——非常重视合作方的企业文化，因此他首先和对方聊的就是这个话题，十几分钟后才转向其他话题。一个星期后，宝洁公司派专人到1号店考察，而1号店给了宝洁公司一个不可思议的许诺——一年内将宝洁公司产品的线上销售额提高10倍。1号店把这个许诺变成了现实，自此成为宝洁公司在中国最大的线上销售渠道。 　　为了给供应商创造价值，1号店对上游产品的库存合作主要采取3种模式： 　　1.对于能保证销量的产品，1号店采取买断的库存模式。 　　2.对于刚上市的新品，无法衡量市场接受度的，1号店采用寄售的库存模式。 　　3.对一些能力强的供应商以及高价值的商品，1号店则采取转单、聚单的模式。 　　通过销售中的数据积累，1号店后台能识别出商品的受欢迎度，因此1号店60%～70%的商品都采用买断的库存。 　　于刚认为“光靠自己发展还是太慢了”，因此1号店将另外30%～40%的商品引进了“外援”——店中店模式，即以1号店为平台，对申请入驻的商家进行严格的资质审核，吸纳符合资质的品牌形成店中店，但这些商品从后台到配送等，和1号店其他品类并无区别。 　　规模化使得1号店逐渐有了和供应商谈判的砝码，运营成本也被慢慢摊薄，商品的品类丰富度也逐年增加。截至2014年年底，1号店在售商品品类已经超过800万种，涵盖食品饮料、酒水、生鲜、进口食品、美容化妆、个人护理、服饰鞋靴、厨卫清洁、母婴用品、手机数码、家居家纺、家用电器、保健用品、箱包珠宝、运动用品及礼品卡等分类，相较于只有两三万种商品的传统线下超市而言，可谓是名副其实的“网上超级市场”。 　　进入2015年，1号店将继续在品类拓展方面发力：“2015年，我们会继续倾力打造中国最具竞争力的‘网上超市’，并在此基础上将1号店塑造成为集超市、商城、特卖场、专业店于一体的线上购物中心。”可见，在1号店看来，把电子商务做成大而全的全品类巨型商城，让用户在1号店实现“一站式”的良好购物，才是1号店电子商务之路的最终目的。 　　……