職場升級學：20個提升實戰力的職能試煉

你的「商務偏差值」有多少？ 透過將行動與程序轉為數據的「評分」技術量化工作能力，實踐最具效果的鍛鍊方式！ 　　他人總是以「結果」來評價商務人士。日本學校有所謂「偏差值」，意即個人成績在全國排名的前百分之幾，然而出了社會，員工的加薪或人事異動，仍是以看不見的「商務偏差值」作為判斷依據。本書提出的「籃中演練」是一種可將行動化為分數的技術，這是一種在有限時間內做出諸多判斷的商務模擬遊戲，好比說以虛構的身分在60分鐘內處理20筆案子。目的是要幫助讀者實際了解自己的強項與弱點，並思考該怎麼做才能交出更棒的成果。無論是想提升工作能力的人、負責評估或教育部下的人、想利用籃中演練選拔管理者的人，或是為錄用人才而煩惱的人，都建議閱讀本書。

前言 Chapter 1 結果、行動及數據的密不可分關係 1-1　改變不了行動的原因在於重視結果 1-2　提出成果之人共同的行動模式 1-3　缺乏判斷力的總務課長的悲劇 Chapter 2 將行動數據化的技術 2-1　不曉得在評估什麼的測驗 2-2　人類的行動有辦法打分數嗎？ 2-3　評分作業的實際情形 2-4　將行動化為數據後發現的事 Chapter 3 磨練商務偏差值的方法 3-0　透過籃中演練的題目與答案來學習 分析　設定優先順序的4種類型 3-1　案件1　上任之後表明見解 分析　當事者意識與支援體制的建構 3-2　案件2　天氣顯示板和溫泉稅 分析　移交業務與隱藏的問題 3-3　案件3　給總經理的投書 分析　發現本質問題與防止再發生 3-4　案件4　引進冷凍食品 分析　傳達意思與指導部下 3-5　案件7　櫃檯的支援問題 分析　部門間的協調與設定目標 3-6　案件8　節減支出的指示 分析　訂立對策能力和蒐集資訊 3-7　案件10　請求延長僱用時間 分析　感受性與洞察力 3-8　案件14　請求借調廚師 分析　複數案件的日程調整與交涉力 3-9　案件15　贊助地區活動 分析　投資報酬率以及改革舊習 3-10　案件16　投訴的處置 分析　切實的查證與假設受害情形 3-11　案件17　登錄訂房網站 分析　做決策的時機與效果的最大化 3-12　案件18　溫泉調查的結果 分析　根據前提條件針對未來的風險進行判斷 Chapter 4 將自己化為分數，世界就會不一樣 4-1　透過1萬人的籃中演練答案得知的事 4-2　透過籃中演練可知的工作類型與模式 4-3　行動與意識的關係 4-4　能夠改變模式嗎？能夠活用模式嗎？ 4-5　只要將行動化為數據，未來就會不一樣 後記 商務偏差值檢查表 設計：中村勝紀（TOKYOLAND）

前言 不斷受結果及數據評價的人生 　　他人總是以「結果」來評價我們商務人士。 　　 　　小時候考試考得好就會被誇獎，考不好就會挨罵。 　　 　　我也有過類似的經驗。求學時我很不擅長算術，老師常常指導我，希望我下次能考好一點。但是，有些題目不管怎麼努力練習還是不會解，所以我乾脆去買答案，結果又挨罵了。 　　考高中、大學時，學校都會舉辦模擬考，讓學生透過「偏差值」這項標準，掌握自己在該年級或全體考生中屬於什麼水準。 　　我們都不知不覺，在以結果評價孩子的環境下長大成人。 　　出社會後好像就擺脫了偏差值，其實他人依舊拿個人成績或考試結果來評價我們。加薪或人事異動，便是以看不見的「商務偏差值」作為判斷依據。 　　過去至今參加過的考試，同樣全是評估「自己的答案是否與正確答案一致」這項結果。 　　有人看了業績後搖頭嘆氣，也有人看了考試結果後，垂頭喪氣心想「我怎麼會這麼沒用」。 　　畢竟結果是一項指標，當然要重視才行，但光看結果也不會有任何改善。頂多是裝出反省的樣子，或是為自己找藉口吧。 　　這是因為有錯的並非結果，而是造成這種結果的「程序」。 　　「籃中演練」便是一種可將程序反映在行動水準上，將之化為數據定量分析的方法。 　　將行動化為分數的技術——籃中演練 　　「籃中演練」是針對管理階級或經營階層的訓練工具，近幾年來頗受關注。 　　這是一種在有限時間內做出諸多判斷的商務模擬遊戲，好比說以虛構的身分在60分鐘內處理20筆案子。目的是要測定及培養判斷模式、工作方式、如何解決問題等商務人士必備的以下10種能力。 　　A　問題發現力＝發掘目標與現狀的落差、本質問題、組織課題的能力。 　　B　問題分析力＝提出假設，並有效蒐集驗證必需的資訊、查明問題的能力。 　　C　創造力＝打破舊框架的思考模式，以及配合各種資訊提出對策或點子的能力。 　　　 　　D　決策力＝能夠準確做出判斷，並能合乎邏輯地說明理由的能力。 　　E　洞察力＝掌握整體形勢及各案件之間的關聯性，以做出決策或擬訂明確計畫的能力。 　　F　計畫組織力＝能夠有效率、有效果地活用、運用部下及組織的能力。 　　G　當事者意識＝基於自身意志做出決策，察覺自己或團隊追求何物的意識。 　　H　人際能力＝溝通能力、感受性、指導能力等人際關係方面的能力。 　　I　生產性＝在有限時間內，有效率地處理多筆案子的能力。 　　J　設定優先順序＝考量業務的重要性，為該處理的案子排序的能力。 　　受到關注的原因，在於籃中演練有別於過去的輸入式訓練工具，是一種藉由實際模擬，評估當事人能否發揮能力或技能的輸出式訓練工具。 　　我是日本首位籃中演練諮詢顧問，積極展開活動之餘，還成立了籃中演練研究所。有關籃中演練的著作目前已超過20本，累計發行量也達到50萬冊。 　　不過，籃中演練其實還有一項未曾在著作中提到的技術，那就是「評分」——將行動化為分數。 　　所謂的評分，即是將籃中演練的答案按照行動單位換算成分數，再以容易做出成果的行動為基準進行評估，測定受測者能夠發揮多少業務執行能力與管理能力。目前許多企業都將之作為管理者的擢用考試或選拔手段等評量工具使用。 　　本書除了介紹至今不曾公開的籃中演練評量技術「評分」之外，也想幫助讀者實際了解自己的強項與弱點，並思考該怎麼做才能交出更棒的成果。 　　將行動數據化後能夠發現的事物 　　此外，本書也刊載了籃中演練的題目，更提供其他受測者的答案，並加以分析與解說。 　　希望各位在一窺他人的工作方式時，也能透過將行動轉為分數的方法，發現至今未曾看見的事物體會其中的樂趣。 　　建議以下人士閱讀本書。 　　．不在乎才能或經驗，只想提升工作能力的人 　　．負責評估或教育部下的人 　　．想利用籃中演練選拔管理者的人 　　．為錄用人才而煩惱的人 　　本書介紹的評分方式，為籃中演練研究所股份有限公司的原創技術。另外，由於這項技術日新月異，當各位閱讀本書時方法可能又會有所不同。 　　不過，「分析行動並將之數據化」的大原則始終如一，希望各位讀者能夠明白這一點。 鳥原隆志

Chapter 1 結果、行動及數據的 密不可分關係 1-1 改變不了行動的原因 在於重視結果 如果你想做出更大的成果、想提升自己的評價，就必須檢視「程序」才行。 一如我在開頭提到的，不好的程序會造成不好的結果，良好的程序會造成良好的結果，這是大原則。 ．不好的結果　↑　至今的觀點 ．造成不好結果的程序　↑　真正做出改善之觀點 企業也是一樣，倒閉的公司有倒閉的過程，成長的公司有成長的過程。 獲得不良結果的人，大多在某個程序中採取了偏離重點的行動。但是，很多時候就算提醒當事人「你做出了偏離重點的行動」，他也不曉得是哪個部分偏離了重點。 所以，才會連沒必要變更的部分都改變，導致自己比別人還要辛苦，時而煩惱時而放棄，持續做出偏離重點的行動。 事實上這種類型的人大多認為，無法交出成果的原因並非出在自己身上，而是外在因素使然，最後做出結論「這也是無可奈何的事」。 如此一來就無法促使自己獲得良好成果，實在非常可惜。 因為這種想法本身就偏離了重點，努力永遠等不到獲得回報的那一天。 負責評估的那一方也有不少只看結果導致失敗的情況吧。 這個人分明有著傲人的學歷和業績，上司給的評價也不錯。然而讓他升遷後，不僅沒交出成果還接連出包，令你煩惱不已。 你有沒有遇過這種情況呢？錄用員工時也有相同的狀況。 造成這些失敗的原因，同樣都是只看結果來下判斷。 因為你不知道是什麼樣的過程帶來這樣的結果。 不看過程，就不會明白這個人是怎麼工作的，也不會曉得他具備何種判斷風格和行動模式。 所有結果必有其過程 過程即是得到結果之前所採取的行動。 行動數與行動模式因人而異。能否提出成果，視採取的程序而定。 交出成果的方法相當簡單，只要跟交出成果的人採取相同程序即可。 順帶一提，我們將做出成果之人共同的行動模式稱為「職能」，除了我們之外，目前也有許多學者正在研究。 籃中演練則是一種檢測受測者的行動含多少職能，以及哪種職能不足的科學方法。 換言之，受測者可以知道包含不自覺的行動在內，自己是否採取了可交出成果的行動，以及改變哪個部分就能提出成果。 因此，許多上市企業都選擇以籃中演練選拔管理者或領導者，日本則在1980年代引進這項評量工具。 1-2 提出成果之人 共同的行動模式 若要談論籃中演練的評估，就得先說明「職能」一詞。 這是個很陌生的名詞，起源可追溯到1970年代，哈佛大學心理學家D．C．麥克利蘭（David.C.McClelland）教授的團隊，應美國國務院的委託，針對「學歷和智能水準分明都一樣，為什麼員工的業績有所差異？」這項問題進行研究。 結果，報告指出「締造優異業績的人都有共同的行動模式，而那跟學歷及智能水準並無什麼關聯性」。 目前學者仍持續進行研究，不過職能已成為絕大多數管理職評量工具的制定基礎。換句話說，職能是提出成果之人的行動模式，亦是籃中演練評估的出發點。 隨職位而變的必備能力 需要特別注意的是行動模式中具備特性的行動。 舉日常生活為例，早上起床離開被窩，是每個人都會做的行動，不算具有特性。不過，下了床就立刻做深蹲運動，並不是任何人都會採取的行動，因此稱得上具備特性。 有些人或許還會慢跑或看書，這些也是行動特性。 再舉工作為例，有些人快到上班時間才衝進公司參加早會，也有人從容地擬好今天的計畫才去參加早會。 我們並非批評哪個行動好、哪個行動不好，而是分析留下成果之人的行動，然後將他們經常採取、共同的行動特性當作職能。 就剛才舉的例子而言，「從容擬訂計畫」這項行動，是可在多數交出成果的人身上發現的行動特性。 我們便將這種行動特性當作職能。而籃中演練就是用來檢測，受測者在實際的工作場合上是否會依這個職能採取行動。 如此就能得知，受測者採取的行動是否與職能一致；反過來說，也能發現受測者缺乏哪種職能。 每種職位的職能都一樣嗎？並非如此。職位不同，職能也會有所差異。 上圖為羅伯特．卡茲（Robert L. Katz）提出的管理知能階段論。縱軸為職層，代表組長、課長、經理等職位，橫軸則表示從事該職層所需的能力比例。 卡茲在這項理論中列出了三大能力。 ．技術能力 完成工作所需的知識（商品知識與機械的操作方法等） ．人際能力 與他人保持良好關係的能力（懂得關懷、善於溝通的能力） ．概念能力 執行職務的能力（下判斷、解決問題的能力）