巨变时代的管理（珍藏版）

预测未来并不十分困难。只是毫无意义。已经发生的根本性变革始终远比预测重要得多。组织雇用管理者的目的就是执行和采取行之有效的行动，管理者必须通过思考和利用已经发生的变革完成自己的使命。过去50年来人们认为理所当然的管理的假设、规律和惯例已经发生改变。信息已经成为一种新型的管理工具，成为管理者的关键性资源和组织的基础。在世界经济中，新的权力中心、持续增长的新兴市场和行业层出不穷。在这个转型的世纪，社会和政府的变革才是最大的变革。

推荐序一（邵明路） 推荐序二（詹文明） 推荐序三（张远凤） 译者序 前言 专访 后资本主义社会的执行者 第一部分 管理 1 经营之道 2 应对不确定性的计划 3 五种致命的经营失误 4 管理家族企业 5 总统六准则 6 网络社会的管理第二部分 以信息为基础的组织7组织的新社会 8 三种团队 9 零售业的信息革命 10 不做数据的文盲；掌握该掌握的内容 11 我们需要的是衡量手段，而非计算 12 管理者今天需要的信息 第三部分 经济 13 世界经济在贸易方面的教训 14 美国经济力量的转移 15 寻找新兴市场 16 环太平洋地区与世界经济 17 日本有限公司走到尽头了吗 18 疲软的美元反倒让日本如虎添翼 19 新兴的超级力量：海外华人 第四部分 社会 20 社会变革的世纪 21 非营利组织的长足发展让我们获益匪浅 22 知识工作和性别角色 23 彻底改造政府 24 民主国家会赢得和平吗专访后资本主义社会的管理

第一部分管理 　　1经营之道 　　新的主流管理方法像今天这样百花齐放的历史并不是很长，源头可能要追溯到20世纪40年代末或50年代初。这些管理方法包括精简、外包、全面质量管理、经济价值分析、标杆管理、流程的重新设计等。每一个方法都是强有力的工具。但是除了外包和流程的重新设计外，其他工具的主要目的是按照不同的方法做同样的事情。它们是关于“如何做”的工具。 　　然而，“做什么”日益成为管理人员面临的主要挑战，特别是长盛不衰的大公司的管理人员。举一个我们都很熟悉的例子：一个昨天还宛若超级明星一样风光无限的公司突然发现自己裹足不前、四处碰壁、麻烦接踵而来、危机四伏。这种现象绝不是美国的专利，在日本、德国、荷兰、法国、意大利和瑞典，也是屡见不鲜。在商业领域之外（如工会、政府机构、医院、博物馆和教会），这种现象也频繁出现。事实上，在这些领域，它似乎更不容易驾驭。 　　在这些危机中，几乎每一个危机的根本原因都不是工作做得不好，甚至也不是做错了事情。实际上，在大多数情况下，我们做得都很对，只是毫无效果。这种明显自相矛盾的情况是怎样产生的呢?有关组织的创立和管理的假设不再符合事实。这些假设决定了任何组织的行为，规定了组织就做什么和不做什么所达成的决策，确定了组织认为什么结果才是有意义的结果。这些假设涉及市场、确定客户和竞争对手、他们的价值观和行为。它们涉及技术和技术动态、涉及公司的优势与劣势。这些假设涉及公司获得什么样的回报。它们就是我所谓的公司的经营之道。 　　每一个组织，无论是否是企业，它们都有经营之道。实际上，一个有效、清晰、始终如一和有的放矢的经营之道是非常有效的。例如，1809年，德国政治家和学者威廉·冯·洪堡（Wilhelm von Humboldt）根据一种全新的大学理论创办了柏林大学。在希特勒上台之前，他的理论在100多年的时间里始终是德国大学的办学基础，特别是在学术和科学研究疗面。1870年，第一家综合性银行德意志银行（Deutsche Bank）的设计师兼首任CEO乔治·西门子（Georg Siemens）就拥有同样清晰的经营之道：利用企业家的资金，通过发展工业的手段，将仍旧以农业为主、四分五裂的德国统一成一个整体。在德意志银行成立后，它用20年的时间成为欧洲首屈一指的金融机构，而且虽然历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒的法西斯统治等磨难，德意志银行到今天仍然岿然不动。同时，19世纪70年代创立的三菱公司也是秉承了一个清晰和全新的经营之道，而且正是这种经营之道使得该公司在10年内在刚刚崛起的日本脱颖而出，该公司又用了20年的时间跻身第一批真正的跨国公司之列。 　　同样，经营之道也是像通用汽车和IBM这样在20世纪后半叶主宰美国经济的公司取得成功和面临挑战的原因。事实上，由于世界上许多成功的大型组织的经营之道不再行之有效，因此它们现在都变得一蹶不振。 每当大型组织陷入困境时，特别是如果这样的组织许多年以来一直做得很成功，人们总是将原因归咎为行动迟缓、骄傲自满、傲慢和庞大的官僚机构。这些解释看上去有道理吗?是的，的确很有道理。但这并非贴切或正确的解释。在美国最近陷入困境的大公司中，我们挑选两个量引人注目的和饱受责难的“傲慢的官僚机构”来加以讨论。 　　自计算机诞生之日起，IBM公司就坚信计算机将走电力的发展道路。它的未来取决于中央处理站，而中央处理站是非常强大的大型计算机，它可以接人大量用户。IBM公司就是这样认为的，他们也可以严格采用科学的方法证明他们的观点是正确的。综合所有的一切，包括经济学、信息逻辑和技术等，人们都会得出上述结论。但是后来，当这种以中央处理站为主、基于大型计算机的信息系统似乎变成现实时，两个年轻人突然发布了第一台个人计算机。每一个计算机制造企业都认为个人计算机非常荒唐可笑。它没有取得成功所需的存储器、数据库、速度或计算能力。实际上，每一个计算机制造企业都认为个人计算机必定会以失败而告终。仅仅在几年前，当施乐公司（Xerox）的研究小组实际上开发出第一台个人计算机时，施乐公司就得出了这个结论。但是，当这种非正统的怪物（首先是苹果，然后是Macintosh）投放到市场上时，人们不仅喜欢它，而且争相购买。 　　当遭遇这种意想不到的事件时，历史上每一个成功的大公司都拒绝接受它。蔡司（Zeiss）公司的CEO在1888年看到新型柯达·布朗尼（Kodak Brownie）相机时说： “这是愚蠢的时尚，3年之内就会销声匿迹，”而当时，这个德国公司如同一个世纪以后主宰计算机市场的IBM公司一样在世界摄影市场占据统治地位。大多数大型计算机制造企业的反应如出一辙，比如美国的Control Data、Univac、Burroughs和NCR；欧洲的西门子、Nixdorf、Machines Bull和ICL；日本的日立和富士通等。当年的IBM是大型计算机业的霸主，它的销售额是所有其他计算机制造企业的总和，利润创历史新高。它本应该有同样的反应。事实上，它也应该有同样的反应。然而，IBM立即接受了个人计算机，承认它是新的现实。该公司几乎在一夜间放弃了其制定的、被证明行之有效的和经过时间检验的政策、规定和规则，并将设计更简单的个人计算机的任务交给两支相互竞争的团队。几年以后，IBM成为世界上最大的个人计算机制造企业和行业标准的制定者。 　　在整个商业历史中，这个成就绝对是史无前例的；从这个成就中，我们几乎看不到官僚作风、行动迟缓或傲慢的影子。然而，尽管IBM体现出空前的机动性、灵活性和谦恭素质，它却在几年后在大型计算机和个人计算机领域深陷泥潭，不能自拔。它突然变得无法前进、无法采取 　　决定性措施和变革。 　　通用汽车的例子同样令人困惑。在20世纪80年代初，通用汽车的主营业务——乘用车业务——几乎陷入瘫痪状态，同时，该公司收购了两个大企业：休斯电子公司（Hughes）和罗斯·佩罗（Ross Perot）的电子数据系统公司。分析人士普遍认为这两家公司都已到了成熟期，他们批评通用汽车纯粹是在花冤枉钱。然而，在通用汽车的经营下，所谓到了成熟期的电子数据系统公司的收入和利润在短短的几年内提高了2倍多。