你該怎麼賣設計-瞭解、定義與行銷設計作品的價值

 透過了解定義行銷，三步驟讓你的設計更有價值  採用多項指標與評量手法，找出設計立基點、定義你的客群  提供實際客戶案例，了解如何運用目標、對策與成果來達成業務目標 設計談錢太俗氣，但是不談錢，你就等著被餓死！ 設計，怎麼賣？ 透過評量、標準、指標， 幫助你了解無法被量化的設計價值 台灣設計師週召集人 ──廖軍豪 好評推薦 ROI（投資報酬率）、CBA（成本效益分析）……設計什麼時候與這些數字有關了？ 當設計變成削價競爭時，該怎麼找出利基點，讓客戶對你的開價心服口服？ 這不是一本教你關於美的理論書，因為美感是很主觀的。 但是透過這本書，你可以學到怎麼說服客戶相信買你的設計很划算。 這也不是一本教你提升設計技巧的書，畢竟強者太多。 可是這本書卻能告訴你，該怎麼找出個人的設計價值與客群定位。 這更不是一本教你怎麼改善財務體質的書，因為設計人天性浪漫。 可是只要依書中所提供的指標評量，便能改善執行流程，讓你在設計路上更為順暢。 如果說《為什麼他接的案子比我多？》是一本設計人都該看的職場倫理、從業道德、客戶應對守則，那麼《你該怎麼賣設計？》則適合給對是否該繼續從事設計這一行感到迷惘的設計人士參考。 本書可以幫助你：  讓你在工作上進行設計決策時、降低被拒絕的機率  評量你的設計作品能為某個專案帶來什麼樣的價值  清楚地陳述此一價值，將自己定位成該專案不可或缺的一個合作夥伴  透過認清設計對象族群的需求，來產生商業價值  收取與價值相等的報酬，證明自己的收費是公道的  保住你的工作，不會被外包或眾包所搶走

台灣設計師週總召集人──廖軍豪 好評推薦

序文 第一部分：瞭解價值 第一章：瞭解市場情況 產業趨勢：不必杞人憂天 新的各種機會 第二章：瞭解你的能力 職場上的幾種搶手資歷 讓自己的能力可以「被看見」 你的能力發展屬於哪一型？ 第三章：瞭解你的服務貢獻 「硬」＋「軟」兩種價值 以專案來定義價值 價值的層次 第二部分：定義價值 第四章：定義指標 設定指標：投資報酬率 設定指標：成本效益分析 金錢不是萬能：跳脫百元美鈔框架的指標 成就案例：脈絡中的數字 時間就是金錢：擁抱指標，創意也不腸思枯竭 第五章：定義業務影響力 設計的價值：實況調查報告 設計的效性：產業報告 設計的經濟效應 開始傳遞訊息 第六章：定義業務影響力 以人為先的設計：以使用者為本的方法 了解訴求對象：使用者研究適用的工具 你需要的是計畫： 整合研究與設計流程 邏輯模型：視覺化呈現過程 迷失在轉化的過程中？讓資料言之有理 從案例借鑑：見賢思齊 第三部分：行銷價值 第七章：真實世界的行銷方案 Babington’s英式茶館的品牌再造─Minale Tattersfield Beltline Bike Shop品牌再造─Matchstic Konjo自發性計畫─Rule29 M-Savers Budget Grocery品牌再造─Coley Porter Bell 形塑客戶經驗：解構教科書─Conifer Research MiWay運輸計畫─Entro , G+A MyBurger再造與重生─FAME Open Doors Academy品牌重塑─Little Jacket 「oHio」零售文宣─Fizz 企業的夏日大作戰─Context Creative Vuly Trampolines品牌重塑─Glitschka Studios 附錄

為何要撰寫本書？ 你正努力嘗試要證明你的價值；因為最近幾個月來，你的事業在某些地方遇到了一些障礙。有人質疑你的專業能力，挑戰你的處理手法，否決你應得的報酬，斬斷你升遷的機會，對你說你的作品實在是醜到爆了。 這本來就是一個充滿挑戰和競爭的行業；現在就連眾包文化、還有動盪不安的經濟，也一起來扯你的後腿。我們的所受的訓練和擁有的專業，都是圍繞著「可視化」所建立的。 我們對於自己的本業相當專精；至於吹噓個人才華，就不是我們拿手的事情──除非是在業界內，透過那些只有設計師才會閱讀的雜誌、以及只有設計師才會加入的專業組織，來和其他設計師競爭和對話。（不信？你現在就站在這家書店的設計類書架前，不是嗎？）說真的，尤其是使用談生意的那套商業化語言來分享意見，這對我們來說真的非常地不熟和陌生。 商業化語言並非圍繞著「可視化」而建立──它是以「數字」為中心所建立的。 鯊魚幫和噴射幫、瓦肯人和羅慕蘭人、洛基和蘇俄拳王──任何語言和文化的障礙，多半都會產生衝突和對立。你（還有你的荷包）想要更多的合作關係。本書假定，除非雙方願意把對方看做一回事，否則你就是無法被視為可以信賴的生意夥伴──或者你能夠完全搞清楚他們在做的事情，進而走出這種相互鄙視的互動關係。這意謂著你必須以一種讓客戶心服口服的方式，清楚地訴說出設計的價值才行。那正是我們撰寫這本書的理由。（也希望那是你正在閱讀本書的理由。） 你的設計價值為何？ 管理界有句俗話說：「如果你無法衡量的話，就無法加以管理。」從那樣的觀點來看，創意其實是充滿風險的。設計所產生的價值，本身就已經難以稽核，更何況沒有幾家公司會去做這件事。儘管有許多理由讓我們厭惡去衡量它，但有一點卻是顯而易見的：隨著預算緊縮，加上市場變得更加地不穩定，客戶就想要更多的保證，以確定他們在「設計」這塊的投資上、能夠收到更顯著的投資報酬率（ROI，return on investment）。 管理階層想要知道──就他們瞭解且熟悉的角度來看──「設計」能為他們的組織創造多少價值。那麼，你要如何來提供給他們簡潔有力的答案呢？ 這也就是會讓我們大多數人開始感到煩躁不安的地方：談論「用來證明ROI的價值要如何衡量」這件事。這會同時喚起創意工作者產生挫折、厭煩以及不安全感。我們有辦法量化情感的連結嗎？我們要把努力嘗試所造成的驚奇去除不計嗎？假使我們的客戶過度地追尋這種可測量性，那麼哪裡還容得下意外的樂趣和靈感呢？許多屬於好設計的那些特質，不也都是無形的嗎？如果我們單以商業化的尺度、去衡量「設計」的話，那麼又要把美感、奇特、吃驚這些特質放在哪裏？一個充滿創意的解決方案、被證明為成功案例後，又怎會只是激起一長串仿製品風潮那樣地單純而已？ 而且被藝術教育訓練出來的我們，又怎麼可能應當會搞懂ROI這玩意兒呢？ 其實你不需要擔心。商業化尺度和美麗的事物，是可以共存的。美感很重要；吃驚很重要；那些情感連結當然也重要。在一個整日被媒體和各種訊息不斷轟炸的社會中，設計能賦予辨識度和區別性。我們會注意到那些引起我們注意、甚至滿足我們想像力的事物，並認為那正是價值之所在。 這世界雖然需要許多美麗的設計，但問題在於「美感」是很主觀的一件事。因此我們正將這樣的話題，轉移到我們能夠衡量的事情上，期望像是你這樣的設計專業人士，會將美學知識透過商業化尺度的角度來展現。你需要能用一種讓未來夥伴能夠安心的共通語言、和他們談論「價值」這件事情，進而以你一直期盼的那種「對等會談」為基礎，建立起一種信賴感。它會讓你在工作上進行設計決策時、降低被拒絕的機率；讓你在創意過程中得以儘早參與進來；讓你能更容易去證明自己的收費是公道的；而且能夠保住你的工作，不會被外包或眾包所搶走。 本書並不是要去深究美學價值和財務價值的比較（雖然此兩者我們都花了不少心力）；畢竟在設計產業之中，本來就充斥著不少有關爭論「透過經濟學角度來檢視創意工作」優缺點的對話、批評和部落格貼文。本書假設你已經看過這方面的相關意見、並且被引出一股對ROI的好奇之心，因而想要知道更多有關優質設計作品是如何以一種可衡量的方式來促成最後決定，以及該如何用現有與未來客戶都能明瞭的角度、來表達你設計工作的價值。 著手運用吧！ 我們知道你很忙，因此已經針對這一點來設計本書的閱讀體驗，將有關價值的那些重要觀念、分成三大類來展現與闡述，以幫助你（1）瞭解你身為設計專業人士所建立的價值，還有（2）定義出你的目標族群、進而為你的客戶創造出更深層的價值，以及（3）行銷設計的價值所在。 本書著重於幫你找出把這些觀念應用到工作上的各種實踐方式，善用你從專業經驗中所得到的收穫，並提升你為客戶們所創造的價值。 這就是接下來200多頁要談的內容。我們在本書中所整理出來──以及更多是從我們向業界人脈所借用（還有學界、商界、流行文化的各種資源）──的所有觀念，都是要幫助你自己、你的事業還有你的專業，能夠找到被合作對象高度評價的正面定位。 具有博學多聞特質的你，絕對需要這樣的資訊；除了明白它何時該派上用場外，還要知道何時該借助專業人士的經驗。所以，請詳讀本書，準備闖出一番新局面吧！

（以下內容摘錄自第三章 瞭解你的服務貢獻） 設計之梯 除了專案的個案分析外，你還可以運用價值層次、來評估你的一般業務。 你最近一次檢討自己公司的服務項目列表是什麼時候？我們都會把這些項目貼在公司的網站上，但你的列表有持續地在更新嗎？是時候將這些項目、依其重要性來加以排列先後順序了：它們是否有為你的客戶產生硬性價值或軟性價值？從商業方面的報酬來看，它們又為你的損益產生了多少價值？ 從專業滿意度（ 或專業挫折感）方面來看，與這份列表上各個項目有關的價值又分別是多少？你是否以你最具價值的項目為中心、來積極地建立你的業務？ 還是照著工作流程、做多少算多少呢？ 抽出時間為自家業務建立一種人性化的服務層次、藉以分析你目前提供給客戶各項服務的相對重要性。這項練習將顯示出時間和資源都花在那些地方、並且會表明你實際上正在提供的服務其程度為何（ 你對價值的推斷，是否有和你客戶的推斷融合在一起？）。這項練習還會照亮那些潛在的發展領域，認清那些會增加收益的可行之路， 並有助於將你團隊的人才、配置到投入時間最具效益的那些領域中。你可能會發現到，從價值與服務方面來看，其實你目前所提供給客戶的、要比原本那個列表中所述的還要多。 The Design Staircase™（設計之梯）能為你的分析、提供一個詳細診察的起點。它是一個由透過應用思考與策略所生成的美感、來評量設計與良好經營方式之間的相互關係的工具。這個模式是由致力於透過運用設計來改善丹麥工業競爭力的非營利組織DDC（Danish Design Centre）所研發出來的。整個模式可區分為四個階段，提供一種架構以用於評估企業如何運用設計、及如何運用這些連繫來改善他們的收益： 第一階段：無設計（No Design） 其特點為設計並未在產品或服務的開發中、扮演明顯的角色。這個階段必須作為對照的基準，其調查為從零開始。 第二階段：設計即風格（Design As Styling） 設計以一種表面的方式被運用在外觀上。試想在專案開發的最後階段時「將設計當成裝飾」。 第三階段：設計即工序（Design As Process） 設計被視為開發新產品或服務時的一種程序或方法。這會將設計和「設計思考」導入專案開發的眾多或絕大多數階段之中。 第四階段：設計即經營策略（Design As Strategy） 設計和其設計過程已被融入一家公司的文化之中， 並和企業經營目標一致。這會將設計導入決策之中，使它成為常態性經營方式的一部份，而非只是用於專案開發的一個工具而已。 運用這個架構，DDC調查了1,000家公司來審核和剖析他們在各種設計活動中的個別投資，並將他們分別列入這四個階段的其中之一。這項調查揭露了運作於第三和第四階段的公司，不僅表現優於在較低階段運作的那些公司，同時其在設計方面的投資、也導致收益有超過20%的成長，證明了設計是個重要的經濟驅動力。 除了原本的成果之外，位於愛爾蘭的Centre for Design Innovation在2007年複製了DDC的這項研究，調查在愛爾蘭共和國和北愛爾蘭境內的405家公司。那項調查揭露出，策略性運用設計的那些公司約有2.5倍左右，可能感受到其產品和服務部分的市場成長和需求增加，然而那些沒有運用到設計的公司，卻有4倍之多感受不到任何方面的成長。這項研究的結論就是「運用設計的那些愛爾蘭公司，會比沒有運用的那些公司更加地成功。」 這兩個「設計之梯」研究的重點，在於重視設計的公司、與感受到經濟方面獲致成功的公司之間，有著一種直接的關聯性。 這些研究指出，善用設計已發揮其潛力的公司，都會將重點放在創新上，因此比較不會純粹以價格來競爭。而許多採行避險文化的公司，鮮少把設計視為一個商務上的實用工具；同時諷刺地，謹慎行事反而經常會導致發展停滯不前的問題。 因此該如何來運用設計之梯、將它當作分析你業務的一個架構呢？首先，空出時間針對近期的客戶和專案，進行一次深入的檢閱。 先由一個三年期間的分析來開始，然後逐年地重複這樣的活動。製作一份格頁， 裡面包含設計之梯的四個階段、以及用於各個客戶／專案分組的直欄。你的工作落在設計之梯的哪裡？那樣的定位是歸因於客戶對你所提供服務的認知、還是出自你自己的描述？看清時機成熟時、可以晉升到這個階梯的那些區域；這些可能也會是你最好的客戶關係，因為已經建立的信任感，也會延伸出對新事業；一旦你看出這些機會，就可以針對如何讓貴公司為客戶服務得更好來訂定策略。你會如何來處理帶動這些新方向的這種討論，而且又會針對提供這些新服務、來收取什麼樣的價格呢？這主要還是牽涉到新的薪酬結構，像是法律顧問或各種商機等等。 要將你自己定位為合作夥伴，而非一位賣家。如果你可以將你的成功重新定位、使其與客戶的成功一致，那麼就會開始形成真正的合作關係。其次，要讓你自己對前面所提到的那些研究、以及其他類似的理論，都能夠非常熟悉才行。要基於設計訴求來成案，有時會是一個棘手的推銷任務；這些研究的結果，都顯示出對於善用設計、讓它不只是能夠提升美感而已的那些公司來說，其實這麼做是有著財務上的激勵作用。因此把這些成果分享出來吧！除了讓自己變得習於討論設計的經濟影響之外，而且要懂得足以從你正追求著的企業觀點、來形成那樣的即席討論。 假若你是在大公司裡上班，而且總在進行某個專案的收尾工作（「下班前為這個新產品設計好它的白皮書，拜託」）；不妨在你下一次參加經營團隊會議時，分享這個「設計之梯」的觀念。它是設計可以在財務方面製造出極大影響力的證據，而且事實上，假如將它運用在專案開發和經營方法的多個層次中，在投資方面還可以擁有更顯著的回報。要想好讓你的創意團隊，能夠在何處、何時與何種方式來扮演一個更重要的角色；像是參與產品開發初期的構思過程，將設計程序應用在引導產品的開發作業，以及設計師在專案規劃各階段中的列入等等。創意的觀點是無價的──讓規劃表中那些參與者的技能組合能夠多元化，將會引導出新的方向。 如果你是設計公司的一份子，以同樣方式把這些研究與你的客戶們分享，就能提出更多新的方法來強化你們的合作關係。 和客戶談談，你目前的服務有哪些是在滿足他們的初步需求，以及你預見有哪些服務更能夠符合他們的長期目標；訂出你如何能和客戶一起往「設計之梯」更上層移動的策略，為所有合作夥伴帶來更多有利的關係。