企業的概念

向杜拉克學習世界最頂尖的管理學 為什麼不分世代、不分行業，都在重新解讀杜拉克？ 為什麼他的著作歷久彌新，宛如早已為我們劃下「明日的地標」？ 杜拉克最經典雋永的著作 《企業的概念》於1946年出版，可說是杜拉克一生最重要的著作，也是世界上第一本教人如何經營一家企業的指南。今天，杜拉克的觀念幾乎影響了企業管理的每一個層面。這本「劃時代之作」不僅沒有因時序變遷而落伍，反而更彰顯出大師的真知灼見。 杜拉克早已預言人類將面對的危機與轉機。他對社會的觀察、組織的分析和人口對未來可能造成的壓力，早已有精闢解讀。管理學家一致認為，《企業的概念》奠定了管理學與管理研究的基礎。杜拉克把企業視為「集眾人努力，以完成共同目標」的組織，是人的組織，而不是沒有生命的大機器。因此，必須從「員工和組織」「員工和工作」「員工和員工」之間的關係，來探討如何讓組織更有效的運作。 杜拉克最知名的分權管理、目標管理等觀念，就是從本書發展而來。在這本擲地有聲的經典之作中，杜拉克歸納出所有組織都會面臨的三種問題： •領導問題：讓成員為組織貢獻才華的最好方式，就是讓成員有發揮潛能、自由成長的空間 •政策問題：不要讓公司的規定與要求扼殺了創新，同時要能因應環境變動靈活調整方針 •指標問題：不能僅依靠股價、營收、銷售量等市場指標，要排除環境波動的因素 本書是現代管理學上第一本，也是最不可或缺的重要著作。當所有人對企業的本質、規模、責任爭執不休時，本書提供最有價值的指引。 向大師學世界最頂尖的管理學 ‧經理人的素質與績效，是企業唯一可依賴的競爭優勢。經理人的核心任務，就是培養下一代經理人。 ‧經理人的工作是設定目標、建立組織、激勵與傾聽員工、評量績效以及培養人才。 ‧人，才是價值重心。 ‧管理老闆是經理人的責任，這也是身為主管能否稱職的關鍵因素。 ‧行銷的目的，在於徹底了解顧客，讓產品完全符合顧客的需求。 ‧在劇烈變動的時代，我們無法駕馭變化，只能設法走在變化之前。 ‧得到掌聲愈多的領導人，不一定會讓企業走得愈久。 ‧領導人的要務，是在當下行動，以及對未來可知和不可知領域的投入之間，做出平衡的決策。 ‧知識工作者再也無法單靠知識，必須有了解外部觀點的想像力與理解力。 ‧更重要且困難的工作，從來不是尋找正確解答，而是發掘正確的疑問。 ‧如果不能管理時間，就無法管理其他任何事。 ‧管理不在於知，而在於行。

「世上如果有所謂大師中的大師，那人必定是杜拉克。」─《經濟學人》 「杜拉克是這個時代最歷久彌新的管理思想家。」－《商業週刊》 「除了杜拉克，哪還有其他管理書可以看？」－比爾•蓋茲 「我對奇異的初步核心概念，就是來自彼得•杜拉克。」－傑克•威爾許 「杜拉克是一盞指引我們的明燈，他的著作讓我們走出迷霧，找到方向。」－安迪‧葛洛夫 「每年都有幾百本管理的書籍問世，但只要讀杜拉克的就好了，因為他是大師中的大師！」－《華爾街日報》

推薦序 一個學術典範的誕生 吳思華 序 文 一九九三年版序 一九八三年版序 初版序 第一部 美國的資本主義 第二部 代表集體努力的大企業 第一章 追求生產效率的組織設計 第二章 分權 第三章 分權管理制度的成效 第四章 小型事業夥伴 第五章 該不該採用分權管理？ 第三部 代表社會體制的大企業 第六章 美國人的信念 第七章 工頭：工業社會的中產階級 第八章 工人在工業社會的身分與地位 第四部 工業社會的經濟政策 第九章 對大企業的詛咒 第十章 為使用而生產或為利潤而生產？ 第十一章 充分就業可能嗎？ 一九八三年版後記

第一章 追求生產效率的組織設計 　　一般人推崇《企業的概念》這本書，說它奠定了管理學與管理研究的基礎，不過，我卻覺得它還有更重要的貢獻，那就是提出「組織」（organization）的概念。截至今日為止，本書所指出的問題、機會以及疑點，無論是對營利或非營利的大組織而言，仍然適用。 　　大公司的本質是社會組織，也就是人的組織。絕大部分人都認為，現代工業生產的基本要素是原料和工具，而不是人。我們常常忽略人的組織才是創造生產奇蹟的關鍵，而不是生產技術。 領導的問題 　　如同所有社會機構，大公司的存續與成功運作，端視三個相關問題能否解決：第一是領導問題，第二是基本政策問題，第三是行為與決策的客觀標準問題。其中最主要的，則是領導的問題。對大公司而言，領導問題尤其重要。 　　任何機構都必須透過組織方式，以便讓其在一般人的領導下也能順利運作。一人統治的機構，不可能長期存續。企業獨裁者和任何獨裁者一樣，自身有限壽命會威脅到機構永續生存。同時，由於缺乏正統承續標準，資深主管將被迫犧牲機構福利來爭奪統治地位，換言之，獨裁者必然也導致機構內法西斯主義萌芽。其次，在獨裁者的統治下，公司內將無人有機會接受領導能力的訓練與領導經驗的洗禮，機構的未來因此可能是由權力鬥爭過程的勝利者決定，而非理性交棒過程中眾望所歸的繼任者。 　　有鑑於把機構交給獨裁者實在危險，所以人們在組織機構時，首先便需要建立合法的統治規則，以及正統而自然的領導者承續規則。機構成員必須知道，誰是領導者？領導者地位的來源？繼任領導者將來自哪一群體？選任標準為何？誰有資格為機構選擇新領導人？ 　　第二個領導的問題是，機構必須能激發成員保持忠誠。要能產生領導者，機構裡必然要有團隊精神，促使成員把機構利益擺在自己利益之上，並使成員願意接受機構標示的行為準則。然而，無論機構的正式體制寫得多好，除非它讓領導者擁有責任感、對機構忠誠，並建立其與機構成員間的雙向信任感，否則，機構並沒有解決領導問題。因為，上述對領導者的要求，是一般人能順利扮演被信賴與領導角色的先決條件。換言之，機構必須讓成員的良好特質產生功用，並避免不好的特質造成傷害；必須用不著超人或天才；必須有系統地產生可靠的領導者。 　　最成功最持久的機構，都能促使成員的知性能力成長，道德水準提高。譬如，一般人尊敬美國最高法院，是因為大法官成員來自一般政治人物，而不是超人。人們早就將天主教會視為最成功的組織，而它最驚人的成就是，「從最差的原料中選出最好的領導者」。不管當初是誰說出這句話，但它顯然是句讚美，而非挖苦。同樣，像英國下議院、普魯士軍隊這類偉大機構的力量，也都來自於本身激發個人潛能，甚至超越個人潛能的能力。因此，身為工業社會代表機構的大公司，若要發揮其社會功能，並因此得以存續，就必須也能解決這些問題，包括讓成員忠於公司的行為法則；不只是招募、訓練成員，還要能獲得成員的貢獻，增長成員的能力。機構的效率，來自其確保成員集體努力的效率，以及促成成員將機構利益置於個人利益之上的程度。 　　其次，任何機構的組織方式，必須能讓成員貢獻才華與能力、鼓勵成員願意主動創新、給他們發揮潛能的機會和自由成長的空間，同時，還要提供升遷機會給成員，並透過經濟、社會地位的認可，來鼓勵成員承擔責任的意願和能力。此外，要確保順利運作，機構還必須讓最高主管之下能自然產生獨立的領導者，並設計理性的領導者接班制度，讓繼任者能從建立功績中產生，而不是從內鬥、暴力、爾虞我詐或私心偏袒中產生。 　　這也表示，機構的組織方式必須讓其有機會檢驗優秀年輕人的獨立指揮能力，並且要在這些人年紀夠輕、能學習、層次尚低之時就予以檢驗，以免其學習過程中的錯誤危及整個機構生存。對一個機構最危險，但也最常見的錯誤，就是讓一位優秀的年輕主管擔任機構最高主管的職務，因為此時他的情緒與智力，既未發展成熟，也未經足以擔任獨立決策的歷練。 　　最後，機構的領導問題還在於，機構必須確保組織上層與中層權責均衡，總公司與事業部主管之間也必須權責均衡。因為，缺乏強勢的中央領導，機構不可能團結，但缺乏強而有力的地方自主領導與承擔責任的意願，機構也無法順利運作。因此，適當畫分權力，也是每個機構必須解決的。 　　對現代大公司而言，領導的問題比其他機構都還重要，也還困難。因為現代大公司需要比一般機構更多更好的領導人才。同時，經驗與質量適當的領導人才也不可能自動產生。多數人還不了解，現代工業與科技情況已經大幅提高其對領導人的需求。 　　可以這麼說，正由於大規模生產，從來沒有任何機構像現代大公司一樣，需要同時提供這麼多發展的機會給這麼多有才能的人。二次大戰的經驗顯示，無論是最複雜或最簡單的產品，大規模生產都是可以適用的。任何生產工人無論過去有沒有類似的製造經驗，或者有沒有聽說過某項產品，他都可以比沒有運用大量生產方法的熟練技工，更快速、更便宜、更可靠地製造出這項產品。換言之，大規模生產不只是一項技術，也是工業組織的一個通用基本概念。它的本質就是以協調和組織來替代個人技能。工匠的個人技能，由大規模生產的概念以及領班的領導才能所取代。當然，大規模生產體系可以雇用大量沒有技術的工人，而其對領班的需求也比過去對技工的需求少得多。但另一方面，大規模生產體系對領班能力和知識方面的要求，卻又要比過去對工匠個人的要求還要來得高。知識能量如同其他能量，都服從能量不滅定律，因此，如今在組織基層減少的知識能量，必須在組織的高層補足。此外，如今工廠領班所需的能力不但與過去有別，其層次更高於過去工匠的能力。譬如，今日工廠領班所需的抽象思考能力較高，昔日工匠固然善於操作個人工具，但今日工頭或領班則須了解並應用材料原理以及組織工作的原則，這都不屬於昔日工匠的資格條件。另一方面，大量生產的原理原則可以學習得到，但是技能只能從多年的經驗中獲得。 　　任何統計分析都能顯示，過去三十年美國產業界的管理職員工（尤其是中層主管）人數大幅增加，同時，他們的薪資也大幅提高。二次大戰顯然增加人們在大量生產體制內的升遷機會，從戰後的經濟發展看來，這項發展仍在持續。事實上，機構招募和訓練足夠大量生產領導人的能力，決定了美國產業的擴張速度，因為，對領導人的需求幾乎是以幾何級數成長，而領導人的產生，卻有隨著現代大量生產產業的擴張而相對縮減的趨勢。 　　在小企業社會裡，社會不但提供領導人適當的歷練環境，而且將經理人的活動侷限在一個即使他不稱職，也不會對整個社會造成危害的安全範圍裡，這甚至是小企業社會的最大資產。難怪，今日很多大企業仍然從小企業（而不是從其組織內部）來尋找公司高階主管。然而，這絕不是適當的解決方法，一個無法培養本身領袖的體制，無論如何是不可能存續的。因此，大公司在這方面所面對的首要課題，就是設計領袖產生的機制。正如管理權威巴納德所說，「依我看來，小企業領袖、社區政黨人士，甚至工會領袖，似乎是目前大企業選拔領袖的『自然』來源，但這些來源仍然無法提供足量的領導人。因此，我們需要發展培養領袖歷練的環境與方法，這也是某些大企業目前正在嘗試的。」所謂培養領袖歷練的環境與方法，包括兩件事：在組織的最底層提供未來領袖獨當一面的機會，以及衡量其領導績效的客觀指標。 　　大企業必須克服它自身與生俱來的問題，而這些問題處理起來困難重重：大企業在組織上有一人統治的傾向，因為公司內只有總裁或董事長不受限於個別部門權限，能了解並關照整個組織運作。這種情形就好比美國總統或英國首相，只有他一個人才能綜攬全局，其他閣員都只負責單一部門。在英國，克服這種潛在危險的方法是，未來要成為首相的人，慣例必須先擔任政黨國會領袖，以便證明其擁有領導才能，同時也必須有內閣閣員經歷，以證明其擁有行政才能。可惜，美國總統候選人並不需要類似的資格條件，與當初創建美國先賢的願望相悖。美國總統無須證明自己擁有領袖才能或制定政治和行政決策的能力，或許是美國政治體制最嚴重的缺點。幸好，目前從參議員或州長中產生美國總統候選人的方式，勉強算是對總統候選中的資格有所要求，雖然前者通常並無實際的行政經驗，而後者通常缺乏處理國家事務的經驗。 　　然而，現代大公司也不見得能提供類似美國州長或參議員那種獨當一面的機會與經驗給其未來領袖。所以，大公司必須設計一種環境，讓未來領袖擁有展現其領袖才能與關照全局的歷練。 　　所有大型組織都有鼓勵服從、抑制創意的傾向。此外，所有大型組織也都可能發生資深高階主管顧忌部屬發揮才華，或懷疑其擁有野心的情形。有時，這時因為高階主管覺得年輕人覬覦自己職位，但通常是因為部屬以其個人方式處理事情或引進新方法，而讓高階主管覺得權威受到挑戰，心裡不安。大公司必須克服這種官僚僵化症與官僚軟弱病的問題。大公司必須創造培養人才的氣氛，並且鼓勵每個人都樂於提拔有能力、有創意的部屬。大公司還必須鼓勵人們發揮領袖才能，並提供領導者歷練與訓練的機會。更重要的，公司必須讓每個領班和經理人都視訓練部屬、培養部屬為己任；同時，公司也必須設計適當的機制，以便讓高階主管了解，把部屬和未來的接班人視為人力資產，並如同自然資源般盡力維護與善用，完全符合其本身的利益。成功培養未來接班人，必須成為人們晉升的資格之一，而不是如今日般，成為晉升的絆腳石。 　　此外，大企業的世界缺乏像小企業社會般自然而客觀的績效和成就指標。在小企業社會，產業領導者會在相對較小的責任和指揮範圍內接受市場考驗，其結果絕不是任何人所能操控，因此至少是客觀的。反之，在大公司，由於個人貢獻只佔組織一小部分，不易獨立衡量，因此通常只有最高主管有機會接受市場測試。同時，企業在晉升人員時也不會完全仰賴專業能力或年資，而這是其他機構可以用來選拔人才的客觀標準。於是，一個人的能力和成就便很可能完全決定於主管個人的主觀印象，無論主管如何用心良善，這必然導致偏袒徇私，也必然打擊組織士氣。大企業社會缺乏小企業社會般的客觀績效指標，也就是說，除了大企業最高主管之外，它缺乏測試其他主管獨立判斷能力的內建機制，而大企業最高主管的錯誤決策卻可能帶來嚴重災難。所以，大企業一定要設計出衡量年輕主管能力和成就的客觀指標，以及讓他們能在基層歷練獨立判斷和指揮能力的機會。 　　工業社會最後一個、或許也是最困難的領導問題是，它沒有自動均衡專才與通才的機制，而「通才」卻是成功領導者的必要條件。管理大公司比管理小企業需要更多涵養與修為，簡單地說，那是因為大公司已經成為一個機構，而不再只是一個經濟工具。然而，另一方面大企業不僅需要大量的專才，而且在人們成長時期也鼓勵其接受專才訓練。此外，大公司也缺乏昔日小企業防止人們過度專業化的內建機制，譬如，在小企業，即使學徒也都可以經由工作接觸和同事互動，學會以整體角度理解企業運作，並了解其他部門的觀點與問題；同時，學徒的晉升也決定於他是否能在接受學徒訓練以外的地方，順利完成工作。然而，在大企業，由於組織規模太過龐大，人們幾乎缺乏專業以外的接觸對象。企業的業務太過複雜，以致於人們無法理解部門以外的事情。最後，由於升遷通常決定於專業能力，因此大公司高階主管很可能根本就缺乏對公司全貌的理解，或者整體思考的能力。但是，對大公司而言，它確實有必要讓公司的專才儘早變成通才。 　　軍隊和現代大公司有著相同的問題。軍隊也缺乏考驗年輕軍官獨立判斷能力的內建機制，而高階軍官的錯誤決策將危及整個部隊生存；軍隊也需要大量專才，這些人同時也必須擁有更多涵養、能獨立指揮、制定決策。此外，軍隊裡面的高階軍官往往也會將年輕有為的部屬視為仕途威脅。某個部隊解決這些問題的方法是，要求整個部隊在和平時期全心以專業訓練、獨立指揮和演習交替的方式，訓練並甄選未來的領導人。然而，大公司無法以訓練為唯一的組織目標，它必須一邊工作一邊訓練，它必須在執行有效生產的機構目標下，訓練它的未來領袖。 政策的問題 　　由於大公司是一種人類機構，所以它必須有個基本政策，讓個人野心和決策服膺公司福祉和生存的需求。換言之，它必須擁有一組原則和行為準則，以限制並指導個人的行動和行為。它必須讓組織成員清楚了解，自己的行為是否符合公司長期利益？它必須透過一套明確的程序，讓所有組織成員都能獲知有關政策的最後決定。最後，大公司和所有機構一樣，也必須有明確規範職責的體制，以便制定並執行其政策。 　　但是，這些要求卻也造成秉持原則與調適環境變化之間難以取捨。這類取捨對大公司而言尤其艱難，因為大公司的經營環境不但常常變化，它本身更是環境變化的先驅，也是經濟和技術進步的動力。一方面，過於堅持原則或維護先例，勢將扼殺所有企業賴以維生的冒險與創新精神；另一方面，投機也可能被誤認為是創新，譬如，由股市操作獲得的利潤，與由生產方法的重大改善獲得的利潤，在帳面上看來似乎一樣，但事實上，後者有助於公司壯大，前者卻可能讓公司崩潰。因此，公司首先必須能分辨經濟環境的根本改變（據此調整政策）以及經濟環境在過渡時期的改變（據此權宜應變）。其次，公司必須能分辨表面利潤與實質利潤的不同。 　　公司的另一項政策問題，源自於它必須依賴正式的會計制度以及科層組織。經濟生活的多變與不確定，使人們偏好確定和「安全」的事情。大公司經常沒有辦法阻止，甚至讓科層制度帶來僵化與枯萎。譬如，英國內閣閣員和國會議員的成長背景與處事觀點，會和一般公務人員完全不同，但大公司卻通常缺乏引進外來者觀點的機制。公司高階主管通常來自組織內部。正如一九三九年法國陸軍在科層制度下變得極其僵化與乾枯，如果組織變得官僚，高階主管也會喪失彈性。所謂專家知識和一般大公司主管的局部觀點，也都是促成組織官僚和僵化的元兇，因為他們都過於強調「專業觀點」（professional view）。 　　除非公司明訂政策，否則這類問題無法解決。公司政策必須獨立於例行事務之外。很多公司就像從來不知道自己言語乏味的人一般，並不真正知道它們的政策為何。這種無知很危險，因為這會讓公司不知道它們正在做什麼？所為為何？也可能讓它們誤將無意義或過時的規則視為不可侵犯的政策聖牛。同理，公司內負責制定政策的機關，也必須清楚誰在制定政策？政策如何制定？政策制定的基礎為何？ 　　這也衍申出如何釐清政策和生產的關係，以及政策制定者和行政人員之間關係的問題。此外，這也涉及兩個基本、甚至對立的政策問題：不但要讓公司成為順利運作的行政單位，同時也要讓公司成為有效的生產者。 　　所有機構在長期政策需求與日常活動行為之間都有潛在衝突。負責日常事務的行政人員，認為效率就是行政機器順暢運作，而政策制定者眼中的效率，卻是達成機構存在的目標與目的。這樣的衝突不但不可避免，甚至是必要的。除非四種趨勢與潛在衝突力量都獲得均衡，否則機構便不可能運作與存續。因此，大公司需要至高的政策制定功能，來解決這些衝突。 指標的問題 　　公司的目標與本質在於「經濟」與「有效」，因此，需要客觀、獨立於人際關係、情緒與渴望的效率指標。不過，現代大公司並不能像小企業，完全以市場成敗做為績效指標。因為市場指標只衡量組織整體績效，並不衡量部門與高階主管的績效，更不能反映機構領導的素質。其次，市場績效也無法區分公司利潤是來自於競爭優勢？還是來自於幸運環境？換言之，市場績效無法提供及時而可靠的效率與優勢指標，而大公司需要的是能排除環境波動，能客觀衡量公司整體競爭力與高階主管績效的指標。 　　大公司的首要目標是成為能經濟生產的有效組織。要達成此一目標，大公司必須要有能調和行政理性和目的理性衝突的政策，以便必要時能調適環境變動，並抗拒純粹的權宜措施，同時，提供有助於個人因地制宜的行動指標和思考架構。此外，大公司也要能發掘內部有才能的成員，並培養他們成為專才（高級的人類工具），也成為通才（能做判斷、決策的有教養人士）；既能讓他們發揮所長，也能中和他們的弱點；能在基層測試他們獨立判斷指揮的能力，以免他們做出錯誤決策，肇致難以彌補的傷害。分配權責、建立客觀政策和行動標準，以及選訓領導者，也都是大公司在組織設計上的核心課題。   （更多精采內容，請見本書）