郭台銘與富士康

【內容簡介】這是一部描寫富士康從弱到強、從小到大，後來居上的著作。作者以財經記者的觀點，收集了大量的富士康內部刊物資料和新聞報導資料，並依自己設計的總體框架，對這些資料進行編輯、整理，最後形成這部描述性的財經管理作品。全書由四篇組成： 第一篇：描述富士康的發展歷程與現況。1988年10月深圳西鄉崩山腳下的一個百來名員工的小工廠--「富士康海洋精密電腦插件廠」，如何穩扎穩打、步步為營成為全球「代工之王」？第二篇：完整呈現富士康的業務結構與產業布局。富士康如何從舊3C（電腦Computer、通訊Communication、消費電子Consumer Electronics），一步步跨足到新3C（汽車Car、通路Channel、內容Content）？第三篇：集中分析富士康成長的七大競爭力--客戶無法婉拒的接單價格，令人驚嘆的產品品質，超乎想像的交貨速度，世界頂尖的製造科技，無可匹敵的客戶服務，全球化的資源運用，獨一無二的CMM模式。第四篇：描述分析富士康的人力資源與領導者、企業文化等根本性因素，說明這些因素是如何發揮作用的！ 【本書特色】O 首部全面性描述郭台銘如何將富士康推向國際舞台的著作2005年1月17日這一天是富士康正式在香港證交所掛牌上市的一天，習慣晚睡晚起的香港市民在這天不得不破例早起，為的是到證券公司大門口排隊買富士康(FIH)的股票。霎時間，過去並不為外人所知的富士康從此被高密度地在媒體上曝光，相關的報導一次次出人意料地躍上了國際財經報導的顯著版面。大多數人除了從這些報導中知道了一些財務數據以及併購消息外，對於歷史上與現實中的富士康，整體倒底長的是什麼樣子卻一無所知？因此，本書可以滿足那些急欲了解富士康全貌的讀者需求。O 學習富士康成長的七大競爭力本書蒐集整理了富士康集團的內部刊物--《鴻橋》對於富士康的從以前到現在的相關報導，因此詳實提供了富士康從弱小走向強大的足夠地客觀分析資訊。不管是台灣的鴻海集團的員工或是其競爭對手，以及想學習富士康成長模式的人，都能從中找到自己所需的資訊。O 富士康集團的鐵血企業文化富士康的強大來自於與眾不同的鐵血企業文化，而富士康新進員工的第一課就是「軍訓」--列隊出操。鴻海的軍事化管理在台灣是出了名的，同集團的富士康在大陸把這軍事化管理又推升到另一個境界。這從富士康廠房設計、牆上布置的標語、辦公桌上茶水杯擺放的位置就可窺知一二。對於那些嚮往進入富士康工作的人，可以從本書中事先了解富士康的企業文化。

【目錄】前 言 令人汗?的富士康 第一篇 何為富士康第一章 規模：年銷售額4,000億元 日本人眼中的富士康 全球代工大王 壓倒韓國競爭對手 國內企業之首 全球員工超過50萬人 科技成果層出不窮 令人瞠目結舌的高速度 第二章 創業：「四千年前注定的成功」 7.5萬元起家 一頭扎進製造業 三頭六臂，親力親為 顛覆模具行業的陋習 瞄準電腦連接器 不惜成本購買好機器 引進海外管理理念 臺灣交通銀行雪中送炭 「富士康」出世 進軍大陸建廠 成功上市 毅力、傻勁和智慧 穩扎穩打，步步為營 第二篇 6C產業第三章 連接器：神奇小零件 連接器：電腦的神經 變化多端的小精靈 全球最大的電腦連接器供應商 電腦雙雄：富士康＋英特爾 第四章 模具：製造業之母 稱霸全球PC代工市場的訣竅 模具業絕非夕陽產業 推動建立模具行業協會 加工精度奈米級 48小時開發出模具 模具工廠6萬人 第五章 機殼：獨立做成大產業 「虎口奪食」的訂單大戰 黃田決戰 用鋼量超過汽車廠 模具鑄機殼 衝壓出的「鎂合金之都」 第六章 電腦：大?現形 邁向「系統之路」的里程碑 堅持走「系統」之路 數百條SMT生產線同時運轉 蓄謀已久的「筆記型午餐」 全球最大的電腦製造基地 群創光電橫空出世 第七章 手機：虎口奪食 FIH上市驚動香港 收購奇美通訊驚動業界 一年三大併購 建成大陸三大基地 代工兩大手機巨頭 攬到思科、華為訂單 12億美元河北廊坊建基地 跨過喜馬拉雅山 第八章 消費電子：隱身潛行 「iPhone」手機衝擊波 「iPod」風暴 SONY的「無雙之劍」 結盟英群進軍DVD 買下湯姆遜深圳工廠 數位相機企業的不利消息 一場沒有完結的開卷考試 第九章 新「3C」：不經意間的布局 誰來支?每年1,000億的增長？ 「賽博」的通路擴張 紅利多顯影 郭台銘玩電影 窺視內容產業「奶酪」 布局汽車產業 做汽車遠離富士康的核心競爭力嗎？ 6C之外的產業 第三篇 七大競爭力第十章 價格：赤字接單，黑字出貨 富士康成長無人能敵 從別人手中搶訂單 商界不相信眼淚 低價是最大的競爭力 設立競爭產品事業群 寒冬中的孤雁 布局大陸是降低成本的基礎 成本控制是基本功 成本是幹部考核的績效指標 節省是一種心態 第十一章 品質：企業的生命與尊嚴 郭台銘摔手機 精品是怎樣煉成的 「99.99」境界 十年鍛造品質之劍 質量出問題，給你送藍旗 失敗經驗交流會 知易行難，根源在學習 總裁親自向客戶道歉 質量就是生命線 質量管理四觀念 第十二章 速度：永遠比對手快一步 中國第一家保稅工廠 備案1天，報關5分鐘 增長不得少於30% 快到庫存為負數 邊建廠邊出貨 速度決定客戶 時間=成本 把物流中心建到客戶身邊 48小時設計接力 「982」速度 第十三章 科技：提升製造競爭力 「大鯨魚」發怒 小小連接器8,000項專利 500人的法務部像個小聯合國 獨有的專利管理系統 富士康的核心技術 竭盡所能地做出產品 科技來自基本功和現場 科技投入一定要務實 技委會：科技參謀部 另一張特別通行證 從OEM到JDM 甩掉「加工貿易龍頭大廠」的「桂冠」 第十四章 服務：贏得客戶心 客戶搶到飛機上 古堡佳釀待友人 為見客戶在雨裡淋四個小時 選客戶的獨門絕技 竭盡所能地爭取訂單 與客戶合作的境界 為顧客保密 比客戶自己更關心客戶 第十五章 資源：全球化格局下的競爭 名副其實的大陸企業 善用大陸勞動力優勢 向日本學技術，到美國拓市場 隨IT大廠走遍世界 拷貝大陸成功模式 人才本地化 建成全球網絡工廠 國際化四大課題 第十六章 製造：CMM模式 秘訣 解密 零組件是「根」 模塊是「幹」 轉化 雙翼擴展 平臺 效能 第四篇 50萬大軍第十七章 員工：現代企業的第一個產品 「虛、飛、韌、合、貼、新」特質 找對人才 富士康是一所大學 「新幹班」：經理人的搖籃 打工仔培訓方法別致 日常訓練的日積月累 經理以下幹部基本本土化 近萬名大陸員工派往海外 模具員工創業計劃 優厚的福利待遇 第十八章 文化：打造鐵血團隊 贏在企業文化 海洋廠精神 台幹榜樣 加班是一種文化？ 學習是一種任務 天之驕子，慎莫失焦 吃苦是財富之基，實踐是成才之路 責任與活力 軍事化管理保證執行力 必須懂得與別人合作與溝通 幹部的13種行為要不得 成功是一件很可怕的事情 賞罰分明，懂得獎賞 富士康的各種象徵 第十九章 管理：細節、拆解、簡化、貫徹四大管理系統 魔鬼都藏在細節裡 拆解、簡化、集成 望遠鏡、放大鏡、顯微鏡 電腦管理 管理在現場 用IE來管理企業 沒有管理，只有執行 實驗室也要講紀律 「教不嚴，師之惰」 出入廠區窺管理 第二十章 領袖：獨裁為公 「民主是最沒有效率的管理」 身先士卒是領導統馭的訣竅 坦言三個缺點 不工作就生病 在5元理髮店裡理髮 人生三階段 「打不死的蟑螂」 好學總裁 回饋社會 鐵漢柔情 看不見的力量 三道考題 後 記 回歸基本面

【序言】富士康：後來居上的經典案例這是一部描述富士康從小到大、後來居上的案例著作。作者以財經記者的視角，收集了大量的歷史和新聞資料，並依自己設計的總體框架，對這些資料進行分析、彙整，最後形成這部描述性的研究案例作品。在中國企業案例作品日益增加的今天，本書具有兩大特點：（1）自成風格的總體框架設計。全書本文由四篇組成，第一篇描述歷史上與現實中的富士康整體是什麼樣子；第二篇專門介紹富士康的業務結構，6C目前是什麼樣子，以及如何成為這個樣子；第三篇集中分析富士康成長的七大競爭力，解釋富士康如何成長為今天這個樣子；第四篇描述並分析了富士康的人力資源與領導者、企業文化等根本性因素，說明這些因素是如何發揮作用的。（2）「素描式」的寫作理念和手法。作者認為富士康的成功祕笈在於「回歸基本面」，同時這也是作者本人的寫作理念。在這種理念指導下，作者採取「素描式」寫作手法，向讀者展現了一個真實、樸素的富士康。作者並沒有像有些作品那樣，對富士康的成功經驗加以總結甚至與某些管理理論聯繫起來，而是把思考的權力交給讀者，由讀者自己去分析、總結。筆者作為中國企業管理案例的倡導者和研究者，有幸在本書出版之前，閱讀了作者的全部書稿。作者提供的豐富資料，使我產生了極大的思考與研究興趣。現將筆者基於本書內容所做的初步思考貢獻出來，與讀者共同分享富士康的成長歷程和戰略方法。起點：「得道」的後來者什麼是後來者呢？就是當它進入某個市場時，該市場中早有提供相同產品和服務、滿足相同需求的企業存在。我們把早期進入市場的企業稱為「先行者」，而把晚於「先行者」進入市場的企業稱為「後來者」。先行者與後來者之間存在以下主要的差別：先行者是某個市場的開拓者，而後來者往往是市場中的跟隨者；先行者大都擁有核心技術和自主的知識產權，而後來者往往從引進技術開始，不斷消化、吸收先進技術並創新；先行者的品牌擁有較大的影響力，甚至成為某個品類的代名詞，而後來者想要打造自己的品牌則非常困難，尤其是與先行者品牌形成差別化的時候；先行者往往是市場規則的制定者和主導者，而後來者則是這些市場規則的遵守者。無論從哪種角度來看，無論是全球市場還是亞洲市場，甚至中國臺灣市場，富士康的許多業務都是一位「地地道道」的後來者。1974年，24歲的郭台銘退役後，與幾位朋友合辦「鴻海塑料企業有限公司」，承接來自外國的塑料零件訂單，註冊資本只有新台幣30萬元，是一家非常小的企業。之後，又生產過收音機、電視機零件，到1984年，郭台銘的鴻海一直在生存線上掙扎，年收入未超過新台幣億元。1983年，鴻海利用日本進口的新設備，開發完成電腦連接器。在這項業務中，鴻海是先行者之一。1985年，鴻海創立「FOXCONN」品牌，並做出重大的戰略決策：專注於個人電腦連接器，主攻世界級電腦客戶，5年內成為世界第一大電腦連接器製造供應商。這是成就今天富士康集團的起點。1988年，鴻海在深圳西鄉崩山腳下開辦了百十個人的工廠，這家名叫「富士康海洋精密電腦插件廠」的企業，是富士康集團的第一個製造「根據地」，也是今天威震世界的全球IT代工冠軍富士康科技集團的起點。1991年，鴻海在臺灣上市，連接器業務已是臺灣第一、亞洲第六。但從規模和實力而言，與競爭對手相比，鴻海都是一位弱小者。當時鴻海年營業額為人民幣5.7億元，而大眾電腦公司為人民幣12.8億元，台達電為人民幣10.6億元，都是鴻海的兩倍左右。如果我們從富士康的業務領域來看，除電腦連接器屬於先行者外，在其他業務領域中，富士康都是後來者。例如，1995年富士康進入電腦機殼業務，1996年進入「準系統」業務，1999年年底進入數位產品連鎖經營業務，2000年進入手機業務，2001年進入筆記型電腦業務，2005年進入汽車電子零組件業務和數位內容業務--電影，2006年進入數位相機業務，等等。由此我們看到，無論是1974年的創業，1985年的專注於電腦連接器，還是1988年在深圳建廠，1991年在臺灣上市，鴻海或富士康都是一位弱小者；除1983年進入電腦連接器業務外，富士康在其他業務領域都是一位名副其實的後來者。現狀：「多重」的強大者今天，從1974年創業算起之後的30多年，從1985年算起的20多年，從1996年算起的10多年後的今天，富士康已經成為一位真正的強大者。富士康的強大，具有多重的特徵。第一，從規模上看，富士康集團是一家全球範圍的大型企業。鴻海集團2004年度全年營收突破新臺幣5,600億元大關，不但突破電子業界營收新臺幣5,000億的「天險」，也首次超越全球EMS第一大廠偉創力（營收4,700億元新臺幣），一躍成為EMS領域全球第一。2005年，富士康營收超過了韓國的主要競爭對手，全球500強排名第206位。2006年，富士康銷售收入（500億美元）4,125億元人民幣，全球500強排名第154位。美國《商業周刊》自1998年以來每年都舉行一次「全球IT百強排名」。2003年，富士康排名第八，2004年排名第四，2005年一躍成為「全球IT百強」第二名。富士康是「全球IT百強」榜推出以來，唯一連續9年上榜的華人IT企業。2005年，美國《商業周刊》公布全球100強IT企業排行，拉丁美洲重量級電信業者America Movil奪冠，排名第二至第五名的分別為富士康、LG電子、Google及三星。第二，從市場地位來看，富士康是多個業務的全球冠軍企業。從1998年起，富士康就已經是全球最大的電腦連接器供應商，而且市場佔有率60%；1999年，富士康準系統出貨1,100萬台，占據全球PC總量的1/10。康柏、英特爾、戴爾、蘋果等電腦公司都成為富士康準系統的代工大戶；從2000年開始，富士康的機殼生產全球市場佔有率達60%；2003年起，富士康每月生產500萬個PC主機板連接器模組，一年6,000萬個，占全球PC連接器模組總量的50%；鎂合金業務也居世界首位。第三，從客戶結構來看，許多世界頂級公司都是富士康的客戶，從美國蘋果iPod的nano系列、摩托羅拉的Razr手機、戴爾電腦、日本的遊戲機，到芬蘭的諾基亞手機，雖然掛的是不同品牌，但都是由富士康代工。第四，從客戶佔有率來看，富士康所代工的產品往往在某個客戶的全部產品中占有相當大的比重。例如2001年，富士康和華碩分享了日系游戲大廠的2,000萬台代工訂單。最後，從技術實力來看，富士康也是同業中的佼佼者。