蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理：不白做、不閒晃、不過勞，再也不會說「來不及」

　　◎蘋果創辦人賈伯斯挖角庫克，是因為他懂豐田，後來庫克成了賈伯斯的接班人。 　　◎亞馬遜創辦人貝佐斯，利用豐田的制度，整頓龐大物流。 　　◎松下電器陷入危機時，松下幸之助不肯裁員，卻依舊度過難關，怎麼辦到？ 　　就是靠豐田的進度管理系統。 　　這套系統為什麼這麼強？連蘋果、亞馬遜都要學？ 　　因為它讓員工不白做、不閒晃、不過勞， 　　再也不會說：「慘了，來不及」，而是「不努力也能把事做好」。 　　本書作者桑原晃彌是豐田生產系統創始人大野耐一的嫡傳弟子， 　　多年跟隨大野耐一到各公司的現場，從這套生產系統萃取出精髓， 　　成為適用於每一種工作流程掌控的「豐田進度管理」： 　　 　　◎豐田的做事觀念就是絕不浪費時間，他們的時間觀念哪裡特別？ 　　．想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作。 　　事情做不完？你應該做的不是動作加快，而是分析每個作業流程， 　　找出浪費的動作，時間自然縮短。怎麼找？別人用5W2H， 　　豐田則是反覆問5遍「為什麼」，找出核心問題改善！ 　　．反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手。 　　改善如果要花大錢，就好好討論再做；如果是小改善，就立刻執行，之後再檢討。 　　一直爭辯改還是不改，到頭來什麼都沒做，卻滿口不做的好藉口，最要不得！ 　　 　　．主管別一次下太多指令，部屬會搞不清楚要先做哪一件事 　　資訊過多，部屬只會弄錯順序、先挑輕鬆的做，結果讓工作更混亂。 　　不用給太多，提供必要的就好！讓部屬依照順序處理。 　　◎常常覺得時間不夠用？豐田卻能創造時間！他們的時間都用在哪？ 　　．用在讓部屬自己找解答，思考解決方法 　　一有問題就給答案，只會讓部屬事事聽公司指示。 　　讓部屬自己思考，雖然花時間，卻能培育靈活的人才，反而更有效率。 　　．「等待」的時間縮短到零，但「觀察」的時間不能省，為什麼？ 　　就算一個改善可以縮點幾秒鐘，也不放棄，甚至要改到「根本不必做」為止。 　　但有一種時間不能省 : 觀察，豐田人寧可花上幾個小時，直到把問題看懂。 　　◎該如何管進度？豐田認為掌握時機、巧遲才能省時省事！ 　　．標準作業手冊，不是公司來編製，而是老手編給新手用。 　　工作熟練了嗎？良率多少？不是看平均數字，那怎麼看？ 　　‧太快反而浪費時間，及時才好 ；彈性因應每天的變化 　　豐田人深信：不是所有的完美都派得上用場。凡事要剛剛好。　　 　　．數字目標是努力方向，別用來管理進度 　　只配合銷售來生產車輛，但會思考如何用最低廉的方式生產。 　　焦點要放在長期願景，思考未來，而不是為了達到預定生產數字而過勞、過操。 　 　　．改善得到的餘裕，拿來幹嘛？ 　　豐田主管會把錢花在「某些看似沒用的地方」。 　　豐田從不搶先投資設備，而是用同樣設備賺同業兩、三倍的錢，這種改善怎麼做？ 　　松下電器滿手庫存，產品都賣不出去時，為什麼不裁員？學豐田。 　　把多餘時間和人力用來改善流程，結果不到2個月就清空庫存，更團結士氣！ 　　 　　每個人的一天都是24小時，但豐田人就是有辦法創造時間 　　怎麼辦到？純豐田人告訴你。

　　中華精實協會理事長／奚志雄 　　Career職場情報誌總編輯／吳永佳

推薦序　後發先至——豐田的進度管理／奚志雄 前言　賈伯斯、貝佐斯都來學的進度管理法 第1章 不浪費時間的豐田做事觀念 1. 不要浪費對方的時間 2. 想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作 3. 首先要自覺：哪個動作在浪費時間 4. 三要訣，找出手邊作業藏著哪些浪費 5. 「只有我知道」最害人浪費時間 6. 檢視你每天做的事——最常浪費而不自知 7. 一次下一串指令，部屬搞不清主管的優先次序 8. 反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手 第2章 豐田人把時間用在哪裡？ 1. 動手不需費時準備，實行才需要準備 2. 豐田一年實行五十幾萬個改善意見，員工提的 3. 沒有正確答案的事，怎麼找解答？ 4. 人人動手打掃，是生產力第一要件 5. 「觀察」的時間不能省，怎麼觀察？ 6. 問題一發生就當場逮住，絕不稍後處理 7. 時間用在讓部屬自己找解答 8. 花時間建立信賴關係 9. 以實驗做出典範，讓大家看著學習 第3章 主管如何縮短部屬工作時間？ 1. 別從工作著手縮短時間，要從時間著手減少工作 2. 「等」的時間，要縮短到零為止 3. 讓大家不努力也能把工作做好 4. 設定誇張的目標，推大家跳脫一貫想法 5. 第一線人員反映的工作窒礙，當天就改善 6. 部屬來商量時，就停下手邊工作。 7. 建立一套標準作業表，讓工作狀況一目瞭然 8. 成功就橫向擴散，失敗就寫報告 第4章 一天就二十四小時，豐田卻能創造時間 1. 選擇能讓之後更輕鬆的道路 2. 用同樣的設備，賺同業兩、三倍的錢 3. 現有設備徹底改善，不領先投資設備 4. 不必花時間善後，這叫品質 5. 改善要趁著業績好，別等景氣差才做 6. 有些錢要花在沒用的地方 7. 公司大賺錢必產生贅肉，就立刻減肥 8. 現金超多卻不操作業外投資 第5章 豐田如何管理進度？ 1. 絕不以平均值看待事情 2. 老手編制標準作業手冊讓新人上手 3. 太快反而浪費時間，及時才好 4. 數字目標是努力方向，別用來管理進度 5. 注意眼前徵兆，未來誰能預測？ 6. 豐田從不進行大改革，而是天天小改 7. 不害怕顛覆決定，也容許朝令午改 8. 先要求成果，再要求時間 第6章 掌握時機，豐田的巧遲能省時省事 1. 將優點濃縮在「最初一分鐘」 2. 當方向正確，就該莽撞 3. 改善得到的餘裕，用來幹嘛？ 4. 保持貪心 後記　感謝純豐田人給我的智慧

推薦序 後發先至——豐田的進度管理 中華精實協會理事長／奚志雄 　　「時間」是最公平的一種資源，因為不論企業規模大小、個人能力差異，每天可以運用的時間都是24小時、1,440分鐘、86,400秒。本書作者桑原晃彌以豐田生產系統（Toyota Production System，簡稱TPS）為基礎，談時間運用與進度管理，我想是再適合不過了！ 　　因為豐田汽車從二次世界大戰後復甦，當時日本的生產力僅有美國的八分之一，但最後卻能取代美國通用汽車，成為全球第一。豐田之所以能從落後的局面迎頭趕上，就是在相同的時間基礎下，比對手更有效的減少浪費，並利用、縮短、創造出更多時間，且妥善管理並加以活用。作者總結了他採訪許多豐田人的經驗，在這本書中提供大家許多心法、技巧與工具，可說是含金量非常高的一本書。 要做到後發先至，就是每分、每秒運用時間的品質要比對手來得高明，因此重點並不在於時間多寡，而是注意力及執行力的集中與否。 　　過去八年來，中華精實協會的顧問群輔導過的企業，橫跨汽機車、自行車、食品、餐飲、銀行、造船、電子等產業，執行超過上千個內部改善的專案，我們歸納後發現，企業要能獲得長期且穩定效益的關鍵，就在於企業經營團隊「聚焦」且「堅持」的核心能力。各種管理手法、工具端的應用，在現代社會隨手可得，但現代人往往受到各種管理新名詞的誘惑，如過往的藍海策略、長尾理論、工業4.0、雲端大數據等，如果只是一味的追求新潮流行，那就如同「邯鄲學步」一般，無所適從。 　　聚焦是一種選擇，是為了有效利用時間所做出的取捨；而堅持則是透過時間的複利效果，讓聚焦的成果放大。 　　書中談的雖是進度管理的範疇，實則把豐田生產系統的精髓鑲嵌其中。你可以看到目視管理、整流化、平準化、一個流、後補充生產等概念，廣泛的應用在豐田人身上。可見一個管理系統的推展，不只應用在生產製程，更能深化到集團內每個人對於時間的思維行動中。這樣的成效並非一日之功，而是歷代經營層、管理者都堅持不懈所得到的結果。 　　聚焦（注意力）及堅持（執行力）這兩點，不僅能夠應用在企業經營管理上，更是每個人對於時間運用、進度管理的重要方法。期待本書在臺灣出版上市後，能夠吸引並帶領更多有志之士學習豐田的進度管理，就像書中所說的：「比起1個人的100步，更重視100個人的1步。」也歡迎各位讀者與中華精實協會交流成長。 前言 賈伯斯、貝佐斯都來學的進度管理法 　　說起來也是理所當然，就算有人要我們做事再快一點，動作也無法立刻快起來。那麼，在速度競爭之下的勝敗要素，到底是什麼？ 　　直截了當的說，豐田（TOYOTA）生產系統的答案，就是「提高時間的品質」。光是追求這個目標，就讓豐田在2015年創下汽車生產輛數世界第一、淨利2兆1,730億日圓（約新臺幣5,867億1千萬元）的驚人業績。 　　有兩句話最適合用來形容豐田生產系統的時間品質。 　　第一句話，是在某位經營者很自豪的表示，自己公司的前置時間（Lead Time，由客戶下單到交貨所需的時間），由10天縮短成3天時，某位豐田人給他的建議。 　　「不要想成是3天，想成是72小時，如何？」 　　也就是改變時間單位的意思。由10天縮短成3天，要再進一步縮短為1天，一定很有壓力吧。可是如果想成是由24小時縮到23小時，或是由60分鐘縮短至59分鐘，或許又會湧出新的點子也不一定。不管多麼長的時間，如果看成是每一分、每一秒的累積，持續改善，人可以完成相當多的事。 　　另外一句話，是我聽豐田集團的某位幹部說的：「10年後，我要培育出不輸母公司豐田的員工給大家看。」 　　過去我曾經擔任聘僱與就業的顧問，整天埋首於要聘僱什麼大學的學生幾人，花時間慢慢培育人才的意願變得越來越低。公司也是一樣。在變化快速的現代社會中，公司逐漸變成只想著「聘僱」人才，而顧不到「培育」人才了。 在這樣的時代下，仍以十年為單位來培育人才的豐田生產系統，其思維給了我很大的衝擊。 　　培育人才需要很長的時間。對於這一點，豐田生產系統一點也不馬虎。一方面珍惜每一分、每一秒，但在應該花時間的地方，也毫不吝惜的投注時間，這就是豐田管理進度的作法。這也和認為時間就是生命、減少浪費就是充實自己的人生、尊重他人生命的人本主義有關。 　　我畢生的志業之一，就是研究史帝夫・賈伯斯（Steve Jobs，蘋果電腦創辦人）或傑佛瑞・貝佐斯（Jeff Bezos，亞馬遜創辦人）等功成名就的人。 　　有些人可能會覺得，這些人的成就，和重視團隊精神、抱著「比起1個人的100步，更重視100個人的1步」的豐田生產系統完全相反。不過其實他們都是這套系統的信徒。 　　賈伯斯在年輕時就學習豐田的進度管理，打造豐田生產系統工廠，並挖角熟悉這套系統運作的提姆・庫克（Tim Cook，蘋果現任執行長），高調宣誓要追上麥克・戴爾（Michael Dell，戴爾創辦人）。 　　戴爾因為導入豐田接單生產，在電腦業界掀起一場銷售的革命；而貝佐斯也利用改善的想法，整頓亞馬遜龐大的物流，透過豐田生產系統「連問五次『為什麼』」的做法，跳躍性的改革服務和系統。本書也會根據這些海外人士的觀點，俯瞰豐田的生產管理，以求能有不同以往的新發現。 　　提到導入豐田生產系統、向豐田學習，很多人就會連想到「製造」。不過這套系統真正的精髓，其實在於支撐住豐田全球第一地位的進度管理。 　　不過這對於豐田來說，已經是太過於理所當然的存在，所以過去沒有書籍針對這一點，整理這套生產系統強大的秘密。本書則是第一本聚焦於豐田進度管理的書籍。

三要訣，找出手邊作業藏著哪些浪費 如何才能找出潛藏在手邊作業中的浪費？ 作業包含以下三種內容︰ ●浪費：沒有附加價值，必須立刻消除。 ●附帶作業：沒有附加價值，但現階段是必要的。要不斷改善、逐步減少到零。 ●實際作業：有附加價值，改善的目的就是盡量提高實際作業的占比。 然而，大多數的作業都是一連串的動作，要區別哪裡是浪費、哪裡是實際作業，並不簡單。 我們簡單的用釘釘子的例子來思考。不用說，釘釘子的動作就是實際作業。那麼拿鐵槌的動作呢？如果是要找鐵槌，或是去拿放在其他地方的鐵槌，這些動作可說是浪費；如果是去拿放在身旁的鐵槌，這個動作就稱不上浪費了。此外，舉起鐵槌的動作，也很難說是實際作業還是附帶作業。 大多數的動作都是如此。所以為了提高實際作業的占比到極限，我們必須將釘釘子這項作業，分解成用鐵槌敲鐵釘、舉起鐵槌、拿鐵槌、找鐵槌等要素。 然後再針對每一個動作要素，逐一確認每一個動作，思考「是否真的必要」、「有沒有更簡單的方法」、「為什麼採用這種方法」。再逐一分析時間，找出散亂、不合理、浪費之處，並加以改善。換言之，改善的前提就是要自己去做，或實際觀察正在做的人。 如果只是坐在桌子前面看著數據思考，又會如何呢？看數據之後，或許可以知道釘一根釘子從頭到尾需花幾分幾秒，可是應該完全無法掌握細節。就算檢附影像資料，也只能知道幾次的動作狀況，這樣的資訊量比起實際在現場觀察一段時間還要少很多，難以找出改善的地方。 所以，大野耐一才會不斷主張，改善要採取現地現物主義（在現場觀察實際物體）。 組合「看、觀、診」檢視每個動作 大野耐一強調，所有的改善，其基準都是現場的實際情況。光是坐在辦公桌前思考，不可能想得出改善之道。他接著表示：「坐在辦公桌前所想到的改善之道，頂多是以時間或人為單位，不可能想出以秒為單位的方法。但實際製造產品時，製程是以秒為單位在前進，所以如果不能以秒為單位來觀察物品或人的動作，就找不出該改善的地方。」 呆呆的看、心不在焉的想，無法發現需要改善的地方。重要的是針對一個動作，集中精神、仔細的觀察。 例如腳的動作，就可以找找有沒有無意義的步行、踏出半步又縮回去、向前踏出半步、站著不動等動作。另外像是眼睛的動作，就必須詳加檢視尋找、選擇、確認、走過去看、注意、焦慮等一連串的動作。每個小動作可能只不過是以一秒鐘，甚至是0.1秒鐘為單位的小事，但這些點點滴滴的時間累積，卻與重大的改善息息相關。 如果是紙上作業，就必須更鉅細靡遺的分析。這看起來好像很困難，但只要不斷抱持著問題意識去「看」自己或他人，就可以越來越接近豐田生產系統中所謂的現場改善。 ●看：視線所及。 ●觀：觀察。 ●診：診斷。 「看、觀、診」這三者的組合運用，正是這套系統的精髓。 在豐田生產系統中有一句話說：「資料可以帶回家去，但現場無法搬回家。」時至今日，要把資料帶回家也變得越來越困難了，所以更要貫徹現地現物主義、當場執行。你現在的工作是不是變成操作電腦、開會檢討了呢？ 重要的是現場，是正在做的工作的組成要素。豐田進度管理的第一步，就是以秒為單位、以要素為單位，去追問「為什麼」，不斷削除時間的浪費。 別從工作著手縮短時間，要從時間著手減少工作 要做的事很多，時間卻永遠不夠。 豐田生產系統摒除時間的浪費，創造、統整了更多的時間，並集中使用在該用的地方以提高效率，結果順利縮短時間，也舒緩了時間不足，甚至是金錢、人力不足的窘境。 這套系統縮短時間的代表案例，莫過於「快速換模法」（Single Minute Exchange of Die），看看這個方法實踐的來龍去脈，就可以清楚了解。 這套系統的目標就是「一個流」生產，也就是脫離量產的方式，配合顧客的購買習慣——各種不同的東西只買一個——在生產時，也是一件一件生產。 這是一條充滿荊棘的道路，其中最大的障礙就是換模的時間。改變生產的產品時，就必須更換模具和零件，也必須重新調整機械，這就是所謂的換模。換模時必須停下產線，無法生產任何產品。 1960年代中期，豐田內部的500噸、1,000噸沖床（編按：將金屬沖壓成各種結構的機器），需要花上2至4個小時才能換模完成，每生產一個就停下產線那麼久，生產速度當然會極端緩慢。實現一個流的關鍵，就在於能將換模時間縮得多短。 豐田人在大野耐一的指示下，開始著手改善，找出了劃時代的方法。