什麼才是最難的事？：矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧（附贈品：What if?如果這樣，會怎樣--筆記本）

人生是一場掙扎， 　　而創業最難的一課， 　　就是擁抱掙扎！ 　　創業難，守業更難！ 　　從0到1還不夠，更需要從1到100的經營智慧。 　　本書猶如商場上的鬥陣俱樂部， 　　由矽谷知名企業家暨擁有千萬名粉絲的部落客現身說法， 　　揭開成功企業主不敢說卻偷偷做的經營學問面紗！ 　　從1到100的經營智慧 　　當大家無不揚言創業有多簡單的同時，只有本•霍羅維茲（Ben Horowitz）敢直言，創業是多麼艱難的一條路。 　　霍羅維茲是安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人，同時也是矽谷最受尊敬且經驗豐富的企業家，在本書中以其自身經歷，講述包括如何創業、營運、銷售、採購、管理，以及投資等商學院沒有教的實用智慧與商場上最棘手的問題。他的部落格（bhorowitz.com）有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議，包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司，以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。而身為頭號饒舌粉絲的霍羅維茲，在每章開頭都會節選他最喜歡的歌詞，緊扣文章核心。 　　霍羅維茲多年來與科技業重量級人物安德森（Marc Andreessen，馬賽克發明人）搭檔合作，從引領雲端潮流創辦響雲端，到成立大受好評的安霍創投，發跡過程布滿荊棘，每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。本書不吹噓個人成就，而是分析遇到難題時該如何解決。 　　這些重大挑戰包括： 　　‧將好友降職； 　　‧是否該有職銜與升遷制度，又如何管理？ 　　‧從朋友的公司挖角，OK嗎？ 　　‧營運重擔壓在肩上，如何戰勝心魔？ 　　‧聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？ 　　‧是否該賣掉公司，又該怎麼賣？ 　　全書洋溢霍羅維茲的特有幽默與快人快語，不管是資深企業家還是熱血創業人，都能從他的個人經驗取經，受益良多。

推薦序 從游擊隊長到五星上將　林之晨　 究竟什麼才是最難的事？　戴季全　 前言　 第一章　共黨爺爺創投孫　 第二章　我會活下去　 第三章　關關難過關關過　 第四章　愈挫愈勇　 掙扎期　 執行長應該實話實說　 裁員怎麼裁才正確　 開除高階主管　 將忠臣降職　 輸家常說的謊　 必殺技盡出　 誰管你啊！　 第五章　先管人再管產品，最後才管利潤　 打造優良的工作環境　 新創企業不能不訓練員工　 從朋友的公司挖角，OK嗎？　 大企業主管為何和小公司八字不合？　 聘用高階主管：自己沒做過，你怎麼找到最佳人選？　 當員工曲解主管的本意時　 管理債　 產品品質靠品保，管理品質靠人資　 第六章　規模大了，管理難了　 把權謀算計降到最低　 正確的企圖心　 職銜與升遷　 聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？　 業界老將　 一對一會談　 訂做企業文化　 揭開擴大營運的神祕面紗　 營運規模妄想症　 第七章　執行長定心術　 執行長最難學的一門管理課　 恐懼和勇氣只有一線之隔　 動腦派與動手派　 見賢思齊 平時執行長，戰時執行長　 人工執行長 如何評估執行長能力？　 第八章　創業第一法則：沒有法則可言　301 該強調當責，還是鼓勵新點子？　 「換人當當看」管理術　 維持高水準表現　 應不應該賣掉公司？　 第九章　從創業到創投　 附錄　　面試銷售主管的必備問題　

從游擊隊長到五星上將 林之晨（MR JAMIE） AppWorks 之初創投創辦人 　　在我看來，創業是一個兩階段的工作：先從○到一，再從一到一○○。 　　從○到一講求的是創造、無中生有，巧妙利用板塊位移（Paradigm Shifts）帶來的顛覆力量，在大國割據、列強環伺的戰場中，找出一個有機會通往勝利的縫隙。這階段創業者需要扮演的是游擊隊長，決策快速、以一敵百、靈機應變、野外求生，在種種資源劣勢下，從不可能中找出可能。 　　優秀的創業游擊隊通常邊打邊收集情報，快速修正路線。直到有一天，當他們做出受市場歡迎的新產品，並且基於其上找到一個可規模化的商業模式，就達到了一這個里程碑，開始進入創業的第二階段。 　　把一變成一○○的過程中，游擊隊要變成正規軍，大幅招兵買馬來支應成長，快速占領新市場。他們要開始建立組織、制度、文化、品牌，很多時候要與資本合作，取得快速成長所需要的糧草、武器、彈藥。 　　同時間，創辦人不能再像過往一樣帶頭衝鋒，相反地，他必須開始學習退居後方，在總部做一個運籌帷幄、指揮若定的五星上將。 　　很多人覺得從創業到成功，第一階段無中生有的過程最困難。但就我的觀察，第二階段「轉大人」的過程，一點也沒有比較容易。實務上，從一到一○○的成功機率，恐怕甚至低於從○到一。 　　困難的原因，不是缺乏資源、也不是對手力量強大，困難的原因，是人。 　　人有七情六慾，各自的價值觀，想要、需要的東西，天分上的優劣勢，在那之外，還要加上理解自己、他人的能力與程度。因此，當一個組織快速增人的過程中，因為人與人之間的交往，所產生的各種狀況，對第一次從一到一○○的創業者而言，常常完全是始料未及的。 　　要解決這個問題，最好的方式是向有這樣經驗的成功創業家學習。 　　本書作者本‧霍羅維茲（Ben Horowitz）從○開始創辦LoudCloud雲端服務公司，在達康股災中成功掛牌上市，接著因應市場變化轉型為Opsware雲端軟體公司，找到可規模化商業模式，經過數年努力，成長為一家年營業額上億美元、員工數百人的一流企業，最後再被惠普以十六億美元併購。 　　過程中，第一次當執行長的本，學到了太多從一到一○○的智慧。因此，他寫了本書，把這八年來的經驗結晶，貢獻給所有未來想要成為五星上將的游擊隊長。這是一本最棒的商場教戰手冊！ 推薦序 究竟什麼才是最難的事？ 戴季全 悠遊卡股份有限公司董事長 　　為了避開死亡，幾乎任何和創業有關的書我都抓來讀。《什麼才是最難的事？》的逼真程度，超越任何一本我讀過的創業書籍。 　　我在二○○六年底開始籌備，準備創業。當時台灣剛發出WIMAX執照，行動高速網路即將在十八個月內成為日常生活的一部分。用手機下載一首歌只要五秒，高品質的書報雜誌即將在行動裝置上大量流通，通訊軟體變成社交的重心，虛擬貨幣會迅速取代現鈔貨幣成為交易的主流，虛擬世界和實體世界不再涇渭分明，即時民意與經濟重分配的力量匯合，網路民主成形。 　　我當時並不知道WIMAX不會成為行動網路的標準，沒料到金融海嘯，不清楚台灣的資本家和矽谷的資本家想得不一樣，沒想到我們沒有第三方支付法不能做線上支付，不了解我們的公司法不能設立閉鎖型公司。更沒意識到企業文化的重要性、股權架構可以怎麼設計、台灣市場與國際市場的關係，當然更沒期待愈來愈多人會知道我、對我自顧自做的事指指點點謾罵嘲弄。 　　在閱讀的過程中，我停下來記錄自己的思緒。我感覺書中提及的一切、我所經歷過的一切，都是非常難的事，卻似乎都不是最難的事。 　　那麼，什麼才是最難的事（The hard thing about hard things）？ 前言 　　「拜把的，這就是人生，讀書沒啥用。 　　你的夢想被偷了，還傻傻分不清。」 　　─繞舌天王肯伊．威斯特（Kanye West），〈水喔〉（Gorgeous） 　　每次翻閱商管或自我成長的書籍，我心裡總會冒出一個聲音：「寫的是很好，但真正困難的地方都沒交代！」訂出遠大目標不難，難的是目標沒達成時，怎麼請員工走人；網羅菁英不難，難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時，該怎麼處理；訂出組織架構圖不難，難的是如何讓大家溝通互動；編織美夢不難，難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候，該怎麼辦？ 　　這類書籍想教人度過難關，但問題是，人生難關未必有解。現實生活複雜多變，沒有標準答案；成立高科技企業，沒有標準做法；領導一群人走出困境，沒有標準路線；製作出一首接一首的暢銷金曲，沒有標準公式；當個衝鋒陷陣的四分衛，沒有標準技巧；競選總統，沒有標準戰略；公司生意爛透頂，該如何激勵團隊士氣，也沒有標準答案。正因為無法套公式，難關才會在在考驗人性。 　　話雖如此，還是有許多建議與經驗值得借鏡參考。 　　寫這本書，並非要提供大家一套公式，而是希望分享我的個人經驗與挑戰。當過創業人、執行長，現在又投身創投業，我還是覺得過去學到的心得很受用，尤其現在與新生代的創辦人兼執行長合作，更有機會傳授幾招。創業這條路難免有險阻曲折，我自己也遭遇過。大家的情況或許不同，但追根究柢，還是可以發現共通的模式與心得。 　　過去幾年，我把創業心得彙整在部落格裡，累積了近千萬名讀者，很多人對事件的來龍去脈很感興趣。這本書是我首度分享心路歷程，也納入部落格的相關文章。出書也是想感謝許多親戚朋友與顧問對我的啟發，我的事業路受他們裨益良多。另外，嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源，每位嘻哈歌手都想出人頭地，經營自己的態度好比創業家。他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉，不就像創業的種種難關嗎？ 我希望透過本書分享個人經驗，提供創業人一些意見與鼓勵，勇敢走在追逐夢想的路上。

公司規模愈做愈大，勢必會出現變化。公司從原本十名員工拓展到一千名員工，不管企業文化多好、員工士氣多高、業績成長多麼穩定，公司絕對不會跟以前一樣。但員工人數增加到一千、一萬，甚至十萬人，並不代表沒辦法管理得好，只是方法不同罷了。大規模企業想要經營得當，必須接受不一樣的做法，勇於改變，才能防範於未然。 【把權謀算計降到最低】 在業界打滾這麼多年，我還沒碰過有人喜歡職場的勾心鬥角，深惡痛絕的倒是很多，甚至是當了公司大家長的人也不例外。既然沒人喜歡，大家又為什麼會勾心鬥角呢？ 執行長通常是職場算計的始作俑者。各位可能會想：「我自己不喜歡耍心機，但公司很多人卻勾心鬥角，我痛恨都來不及了，怎麼會是源頭呢？」其實，你不需要懂得耍心機，就能夠造成公司裡大家各有各的算計。更慘的是，最不懂算計的執行長，公司的算計文化往往最嚴重。不懂算計的執行長，常常在不知不覺當中造成員工之間的勾心鬥角。 我所謂的「職場算計」，指的是員工靠手段晉升或達成目標，與本身實力及功績無關。在職場中耍心機或許還有其他目的，但這兩項是讓大家最頭痛的。 職場算計的原因 執行長之所以是算計文化的源頭，是因為他的舉動鼓勵、甚至是獎勵員工彼此算計，而且他自己常常渾然不知。拿主管薪酬來說明便能容易了解。身為執行長的你，三不五時會有主管找你加薪，他們可能說現在的薪水比市場行情低太多，甚至可能已經拿到別家公司的錄取通知，待遇比現在的更好。被這麼一請求，如果你覺得還算合理，可能會特別去了解情況，甚至給這名主管加薪。看似無傷大雅的舉動，其實已經埋下其他主管耍心機的種子。 如何降低職場算計 以下逐一探討，該如何建立一套處理流程，避免員工權謀算計，損害公司整體利益。 績效評量與薪酬。企業常常延緩制訂一套績效與薪酬的管理流程，但這不表示企業沒有進行員工績效評量或為員工加薪，只是想做才做，導致容易淪為權謀算計的地方。如果能建立完善的績效與薪資評量制度，加以定期執行，不論是員工加薪或提高認股權，都能盡量做到公平。這點對主管薪酬尤其重要，除了公平之外，還有助於降低職場算計。