麦肯锡教我的思考武器：从逻辑思考到真正解决问题

大多数人在面对工作和问题时，总是还没想清楚“真正的问题究竟是什么”，就急忙动手去处理、去解决。然而，像这样一味求“快”、忙得团团转的结果，往往是白费力气，最后步入事倍功半的“败者之路”。 　　《麦肯锡教我的思考武器：从逻辑思考到真正解决问题》告诉你，遇到问题时，先慢一点动手！因为有一件事比急着动手更重要——先判断：“这个问题重要吗？” 　　《麦肯锡教我的思考武器：从逻辑思考到真正解决问题》作者根据自己在麦肯锡公司工作时积累的丰富经验以及脑神经学的专业背景，设计出一套极具逻辑性的问题解决思维模式——先找到真正的问题，想清楚目的再动手，搜集个性化信息，组建故事线，划定答案界限，整合有用材料，最后交出完美成果。 　　还在欺骗自己“没有功劳也有苦劳”吗？NO！交出有价值的成果才是好工作！

前言 交出有价值成果的生产技术，有何共通点？ 导论 本书的思维 抛弃常识 什么是有价值的工作？ 千万不能踏上白忙的 “败者之路 ” 如何具备事半功倍的高效生产力？ 思考，不要用蛮力；工作，不只靠劳力 作者的提醒：细嚼慢咽，切莫狼吞虎咽 第1章 议题思考 1.1 查明议题 你有没有个人专属的智囊团？ 1.2 试拟假说 重要的是 “自己的立场是什么？” 凡事都化为 “语言、文字 ” 用语言或文字表达时的重点 1.3 成为好议题的三要素 要素①：属于本质性的选项 要素②：含有深入的假说 要素③：可以找到答案 1.4 用于确立议题的信息搜集 取得用于思考的材料 技巧①：接触一手信息 技巧②：掌握基本信息 技巧③：不要搜集过头或知道过头 1.5 确立议题的五个方法 运用一般的做法无法找到议题时 方法①：删减变量 方法②：可视化 方法③：从最终情形倒推 方法④：反复问“So what?（所以呢？）” 方法⑤：思考极端的实例 第2章 假说思考一 2.1 何谓议题分析？ 2.2 在议题的起点组建故事线 2.3 步骤一：分解议题 有意义的分解 “业务理念 ”的分解 分解议题的 “模板 ” 缺乏模板时就 “倒推 ” 分解议题的功用 分解后各自设立假说 作者的提醒：MECE与架构 2.4 步骤二：编辑与组建故事线 业务理念的故事线 类似脚本分镜图、漫画分格图 故事线的功能 故事线的两个模板 第3章 假说思考二 3.1 什么是连环图？ 制作连环图的意象 3.2 步骤一：找出“轴” 分析的本质 定量分析的三个模板 表达分析的多样化 由原因与结果思考 “轴” 找出分析的 “轴”的方法 3.3 步骤二：意象具体化 填入数值建立意象 表达涵义 3.4 步骤三：清楚指出获得数据的方法 该如何获得数据？ 作者的提醒：从知觉的特征看到分析的本质 第4章 成果思考 4.1 什么是产生成果的输出（Output）？ 不要贸然纵身跳入 不要 “先有答案 ” 4.2 剖析难题 交出成果的两个难题 难题①：无法得出想要的数值或证明 难题②：以自身的知识或技巧无法让界线明确 4.3 明快找出答案 拥有多个办法 重视循环次数及速度 第5章 信息思考 5.1 实现本质性和简单化 一鼓作气 5.2 推敲故事线 三个确认程序 程序①：确认逻辑结构 程序②：琢磨流程程序 ③：准备好 “电梯测验 ” 5.3 琢磨图表 这样图解就对了！技巧①：彻底落实 “一图表一信息 ”原则 技巧②：推敲纵向与横向的比较轴 技巧③：整合信息与分析的表达 作者的提醒：“完成工作”吧！ 后记：从累积小成功开始 致谢 出版后记

　　交出有价值成果的生产技术，有何共通点？ 　　我至今见识过的“具有高生产力的工作者”都有一个共通点，那就是他们“做一件工作的速度并非比一般人快十倍、二十倍”。由于发现了这项特性，我之后花费了相当长的时间去探寻“究竟他们有什么不一样的地方？”“‘能交出有价值的成果的生产技术’的本质究竟是什么？”这些问题的答案。 　　到目前为止，我在麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）担任管理顾问主管达 11年之久。途中曾离开职场，以“志在成为科学家”为出发点，赴美攻读脑神经科学（neuroscience）博士学位，之后再回到职场。当时，我有另一个发现，那就是无论在职场还是在科学界，“交出有价值成果的生产技术具有共通点”。 　　有一次，我将这样的内容写在个人博客上，竟引发了始料未及的回响。我在某个周末早晨写下的文章，浏览次数竟高达数千次。由于我当初只是随兴写写，而且内容不是那么平易近人，因此，收到这么大的回响，老实说我很吃惊。而且，收到的留言多数是“我终于懂了！”“我想知道更多！”这类的回应。那时候我觉得“说不定分享这样的内容，可以帮助许多人”，这就是促成我写本书的动机。 　　坊间充斥着以“解决问题”“思考术”为主题的书。不过，其中大部分是介绍工具和技巧，以“产出真正有价值的成果”为观点所写的书似乎很少。对于那些必须在期限之内产生有意义的成果的人而言，必须思考的事情究竟是什么？而这就是本书的内容。 　　本书也会介绍几种关键的思考方式，但并非只是单纯地介绍技巧（know-how），而是定位在“工具箱”，来协助完成真正该做的事。“逻辑树”（logical tree）、“彼此独立、互无遗漏”（MECE，mutually exclusive and collectively exhaustive，发音为mee-see）、“架构”（framework）……每一种只要正确使用，都是强有力的工具，但光是知道这些工具，并不能就此找到答案。有句话说：“如果你手上只有槌子，任何事物看起来都像钉子。”（If all you have is a hammer, everything looks like a nail.）虽然是种比喻，不过确实说明弄不清目的而单纯使用工具是很危险的。也就是说“输出的意义，在于能产生什么成果”，从工具下手，根本无法引导出这个答案。 　　那么，究竟什么是真正的关键？ 　　这正是本书标题所提出的“议题”（issue）。 　　何谓议题？关于这一点，我将通过本书慢慢说明。事实上，其关键就在于对“要对什么找出答案”这件事情胸有成竹，并且果断采取行动。 　　了解议题并从议题出发思考，可以让计划进度大幅提升，还可防止发生混乱。看不见目的地的行动会让人感觉很辛苦，但只要看见终点，力量就会涌现，换句话说，交出有价值成果的生产技术的目的，正是“议题”。 　　我希望通过本书能让读者了解，在“交出有价值成果的生产技术”中，这个议题发挥什么功效？有什么功能？该如何区分议题，以及如何处理议题？ 　　“所谓‘交出有价值成果的生产技术’，究竟要做些什么呢？”“所谓论文，究竟要从哪里开始思考呢？”“所谓解决问题的计划，该如何进行呢？”无论是企业人还是科学家，希望本书能给那些因“总是无法掌握每天工作或研究中发生的问题的本质”而焦躁不安的人，提供一点提示。 　　不要烦恼：有时间烦恼，不如花时间思考 　　“思考与烦恼，究竟有什么不同？”我时常问年轻人这个问题，如果是你的话，会怎么回答？我认为可以说是有以下两个不同之处。 　　“烦恼”是以“找不出答案”为前提“假装思考”。 　　“思考”是以“能够找出答案”为前提，有建设性的真正思考。 　　思考与烦恼看起来很像，但是实际上完全不同。 　　所谓“烦恼”，是以“没有答案”为前提，无论多么努力都只会留下徒劳无功的感觉。我认为除了人际关系的问题（像是情侣或家人朋友之间），以及“与其说找不找得出答案，不如说其价值在于从今以后还要继续面对彼此”之类的问题应另当别论之外，所有的烦恼都是没有意义的。（话虽如此，但毕竟烦恼是人的天性，我并不是讨厌会烦恼的人） 　　尤其是如果是为工作、研究烦恼，那实在太傻了。 　　所谓工作，是“为了产生什么成果而存在”。进行那些“已经知道不会产生变化的行动”，只是浪费时间而已。如果没有明确认清这一点，就很容易将“烦恼”错认为“思考”，宝贵的时间就这么流逝了。 　　因此，我总是提醒自己周围的人：“一旦发现自己正在烦恼，就马上停下、立刻休息，并且培养能够察觉自己正在烦恼的能力。”其原因是，“以你们这么聪明的头脑，不只十分认真，而是超级认真地思考，仍然想不明白的话，就请先停止思考这件事会比较好，因为你很可能已经陷于烦恼之中了”。虽然乍看之下可能会觉得很无聊，但意识到“烦恼”与“思考”的差别，对于想要“交出有价值成果”的人而言是非常重要的事情。毕竟在职场与研究中需要的是“思考”，自然必须以“能够找出答案”为前提。 　　“不要烦恼”是我在工作上最重要的信条。在听过我这个观念的年轻人当中，大多数的人从了解这句话的真正意义到进入实践阶段，需要花上一年的时间。可是，在那之后，大部分的人都告诉我：“在安宅先生教给我们的事情当中，‘不要烦恼’这一点最深奥。” 　　思考的盛宴：当脑神经科学遇到营销学 　　在正式进入本书内容之前，我想先让各位读者了解我这个人，这样也许可以让各位比较容易了解这本书的内容。所以，容我在此进行简单的自我介绍。 　　我在麦肯锡咨询公司服务近 11年，长期以来都在消费者营销领域担任管理顾问，这当中还曾担任公司内部新进顾问的导师，指导问题解决与图表制作等问题。 　　其实，当初我会进入麦肯锡工作，真的是非常偶然的机会。我在童年时期就想当科学家，高中前后开始将注意力集中于“人的感知”（perception），对于“为什么人即使拥有相同的经历，却有不同的感觉”这件事情非常有兴趣，并为了追寻这个问题的答案而进入研究所，运用脑神经细胞的 DNA进行研究。不过，我也逐渐开始质疑：“光看 DNA，是否真的可以找到我所追寻的答案呢？”那时碰巧看见在学校的公布栏上，麦肯锡发布的招聘信息在招募研究员（接近于实习生），于是我就去应聘了。 　　可能“怪人”（我）与“怪公司”（麦肯锡）个性相合吧，我顺利通过面试、开始工作，马上就受到麦肯锡“以有系统的方式整理问题解决”的精神的感召，并觉得这与我自己所向往的科学世界也很接近，再加上体验到工作的乐趣，于是我决定不读博士班，在拿到硕士学位、从研究所毕业后，就直接进入麦肯锡工作。 　　我很幸运，进入麦肯锡之后负责消费者营销这个领域，与我关注的“人的感知”有密切的关系。即便不是进行脑科学研究，但由于实际接触到人，也可以去了解他们受什么影响而起心动念。 　　在麦肯锡工作时，日子过得相当“刺激”。不过，我一直有“想回到科学界”的想法。心想：“照这样工作下去，如果一直没有获得博士学位，恐怕会后悔一辈子……” 　　进入公司后第四年，我突然有了强烈的念头，开始准备重回校园进修；加上大学时代的恩师推荐，我决心从麦肯锡离职、赴美进修。可能也是因为我特殊的经历奏效，之后成功进入了在脑神经科学研究领域享有盛誉的美国耶鲁大学（Yale University）。 　　在研究所，要具备英文能力（为了不被淘汰）、维持像样的成绩已经很辛苦，但更惨的是必须选择实验室（研究室）。学校有一个称为“轮换研究”（rotation）的制度，做研究必须在三个实验室各待满一学期以上。我在第三个实验室时原本打算开始进行获得博士学位的研究，却和指导教授吵架，就从那边跑出来了。 　　当时已经留美两年半左右，为了获得学位好不容易再次跑遍大学内各个研究室，最后进入了一位新进教授的实验室。新进教授跃跃欲试，但还没有指导学生的经验，而我挑战的是风险很高的题目，没想到一举成功。在开始研究一年之后，就听到学位审查委员会的教授们对我说：“You are done!”（你已经可以毕业了！） 　　一般来说，完成论文、取得博士学位，平均需要六至七年，我之所以能够以三年九个月的时间过关，一半是好运，剩下的一半必须归功于在麦肯锡工作时所受的思考训练和学到的问题解决技巧。 　　当时，原以为这辈子就这样一直当个科学家直到终老，但是，人生际遇真是无法预测。 　　2001年 9月 1日，美国发生“9·11事件”。当年我住在距离曼哈顿约 30分钟车程的地方，之后乘车经过通往曼哈顿的大桥时，平时看惯的双子星大楼已经不复存在。搭乘地铁时，总会遇到忍不住啜泣的乘客，其他的乘客也受到影响一起哭出声来。每天过着意想不到的怪异生活，导致健康失调。由于还有家人的缘故，于是我决定回到日本，并重返麦肯锡工作。 　　再次回到麦肯锡，每天还兼任公司内部教育培训。2008年，因偶然的机会，我调职到日本雅虎（Yahoo! JAPAN）担任首席运营官，在处理各种经营管理的课题时，努力从顾客观点创新服务。 　　虽然这段自我介绍有点长，但却如实呈现了我到目前为止的人生缩影。我希望能整合在从事科学家、管理顾问和首席运营官这三种职业时不可思议的职场体验，并现身说法，将真正重要的精华传授给各位读者。 　　那么，开始吧！

　序章 本书的思维——脱离事倍功半的“失败者之路” 　　抛弃常识 　　本书所介绍的“从议题开始”的思维，与世间一般的想法有很大差别。最重要的就是首先要“抛弃一般常识”。下面我会举出本书中有代表性的几个思维。现在也许会让你觉得：“咦？”但是当你读完本书并亲自实践之后，相信我，你一定会点头赞同这些思考方式。 　　·“解决问题 ”之前，要先 “查明问题”。 　　·“提升答案的质量 ”并不够，“提升议题的质量 ”更重要。 　　·不是 “知道越多越聪明”，而是 “知道太多会变笨”。 　　·与其 “快速做完每一件事”，不如 “删减要做的事”。 　　·与其计较 “数字多寡”，不如计较 “到底有没有答案”。 　　前半句是一般的想法，后半句就是本书要介绍的“从议题开始”的思维。各位读者只要先了解，这与单纯“为了提升生产力而重视效率”这个解决方式——也就是所谓的“提升效率的技术”——有所不同即可。 　　什么是有价值的工作？ 　　为了提升生产力，最先应该思考的是所谓的“生产力”究竟是什么。我从维基百科（Wikipedia）查到的结果是：“在经济学中，生产要素（劳动力及资本等）对于生产活动的贡献度，或是由资源产生附加价值时的效率。”但这个说法还是让人摸不着头脑。 　　本书所说的“生产力”的定义很简单，就是以多少的输入（Input，投入的劳力及时间），产生多少的输出（Output，成果）。以公式表示，则如图 0-1所示。 　　若想提高生产力，就必须事半功倍——删减劳力和时间但交出相同的成果，或者以相同的劳力和时间产出更多的成果。到此为止，相信各位读者都可以一目了然。 　　那么，究竟什么是“更多的输出”呢？换句话说，就是让企业人能够确实产生的报酬关系、让研究者可以收到研究费的那份“有意义的工作”，究竟是什么呢？ 　　我曾经任职的麦肯锡咨询公司，将这种“有意义的工作”称为“有价值的工作”。对于专业工作者来说，清楚地意识到这一点是很重要的。所谓专业工作者，就是指不仅要具备特别的技能，更要运用该技能从顾客一方获得报酬，同时提供有意义的输出（成果）。也就是说，如果不知道“究竟什么是有价值的工作”，就根本无法提高生产力。 　　请各位花一分钟左右的时间，冷静下来仔细地思考。 　　对于专业工作者而言，所谓的有价值的工作是什么？ 　　怎么样？ 　　我向许多人问过这个问题，但是，能给我明确答案的人并不多。我时常听到的是类似以下的答案： 　　·高质量的工作。 　　·仔细的工作。 　　·没有其他人能够胜任、无人能取代的工作。 　　这些答案虽然也算部分答对，但都无法切中本质。 　　所谓“高质量的工作”，只是将“价值”换成“质量”而已。一旦问起“质量是什么？”就回到原来的老问题。对于“仔细的工作”也是一样，若说“只要是仔细的工作，无论什么工作都是有价值的”，恐怕会有很多人会不赞同吧？最后一个，“没有其他人可以胜任的工作”，乍看之下似乎很正确，但请再仔细想想。所谓“没有其他人可以胜任”，通常都是些几乎不具价值的工作，正因为没有价值，所以才没有人来做。 　　“高质量、仔细、没有其他人能够胜任”这些答案，其实连问题本质的边缘都没沾上。 　　有价值的工作究竟是什么？ 　　就我的认知，“有价值的工作”是由两条轴构成。 　　第一条轴是“议题度”，第二条轴是“解答质”。以“议题度”为横轴、以“解答质”为纵轴所展开的矩阵，如图0-2。 　　“议题”（issue）这个词，在本书的前言中也曾提到，但也许有些人并不熟悉。以“issue”的日文片假名为关键词进行搜索时，可以找到的说明并不多，但用英文“issue”搜索，则会找出许多定义。我在此所说的“issue”符合图 0-3的定义。 　　在同时满足 A与 B的条件下才是issue。 　　因此，我认为“议题度”是指“在目前的情况下，找出该问题的答案的必要性有多高”；“解答质”是指“对于该议题度，目前可以提供明确答案的程度”。 　　图 0-2价值矩阵的右上方象限属于“有价值的工作”，越靠近右上方价值就越高。如果想从事有价值的工作，所处理的主题的“议题度”与“解答质”都必须双双提高。如果想要成为解决问题的专业工作者，一定要时常思考价值矩阵。 　　大部分人都会认为，工作的价值取决于矩阵中的纵轴“解答质”；而对横轴的“议题度”，也就是“课题质”不大重视。然而，如果真的想从事有价值的工作、给一般人留下有意义的印象，或者是真的想赚钱的话，“议题度”才是更重要的。 　　原因在于，对于“议题度”低的工作，无论如何提高其“解答质”，从受益者（即顾客、客户、评价者）的角度来看，价值仍然等于零。 　　千万不能踏上白忙的“败者之路” 　　那么，如何才能完成“有价值的工作”，也就是矩阵右上方区域的工作呢？无论是谁，工作或研究都是从左下方区域开始。 　　在这里绝对不可以犯的大忌就是“打定主意进行大量工作，朝右上方前进”。这条“借着劳力、蛮力往上，沿左边走以到达右上方”的解决问题方式，我称之为事倍功半的“败者之路”（详见图0-4）。 　　下面这段话很重要，请各位仔细研读。 　　世上大部分被称为 “可能是问题 ”的“问题”，事实上几乎都不是商业或研究上真正有必要处理的问题。如果全世界被称为 “可能是问题 ”的“问题 ”共有一百个，那么在当下需要清楚判断出是非黑白的问题顶多只有两三个而已。 　　对于矩阵中横轴“议题度”低的问题，无论多么努力拼命地挤出答案，终究也不能提高其价值，只算是白忙而已。这种“以为只要靠努力（劳力）和耐力（蛮力）就能得到回报”的工作方式（自认为“没功劳也有苦劳”），将永远无法到达右上方“有价值”的区域。 　　另一个变量是纵轴“解答质”，我们也来思考一下。在工作刚开始的时候，“解答质”一般也都在较低的区域。到目前为止，以我所见过的很多人的职场成长历程，大多数人在初入职场的一百件工作中，只有一两件开花结果。 　　以前的我也是一样，现在想起刚进麦肯锡工作时的第一个项目，每天都做一大堆分析，然后画出十几二十张的图表。在项目进行的几个月之内，我就画了五百张左右的图表，但是，最后放进报告里的却仅仅只有五张而已。如果计算“最终输出（Output）的产出率”，结果只有 1%；横轴“议题度”由上司严格评估，这么一来，我所处理的纵轴“解答质”的产出率就只有1%。 　　因此，不经思考就闷着头工作，至少肯定不可能到达“议题度”和“解答质”都很高的境界。用图 0-5表示这个概念，右上方象限中，横轴“议题度”和纵轴“解答质”交集之处，就是所谓“有价值的工作”。由于这只有 1%左右的成功率，所以算起来要完全符合的概率只有 0.01%，也就是说一万次工作中，只有一次像样的工作。 　　这么一来，将永远无法产生“有价值的工作”，也无法造成改变，只会留下白忙一场的感觉罢了。而且当大部分工作都以低质量的输出含糊带过时，工作会很粗糙，很可能将变得无法产生高质量的工作。也就是一旦走上“败者之路”，将来极有可能成为“失败者”。 　　虽然你可能拥有超乎常人的体力与耐力，即使通过“败者之路”也能成长；然而，充其量也只能如此。当你成为主管后，也会教导下属同样以努力和蛮力工作，然而你终究无法胜任领导者的角色，毕竟只靠努力与蛮力，几乎不可能到达右上方“有价值的工作”区域。而且，一旦踏上“败者之路”，等于宣告你根本不可能成为领导者。 　　如果真的想要接近右上方区域，应该采取的解决方式极其简单明快：先提升横轴“议题度”，再提升纵轴“解答质”。也就是采取与“败者之路”相反的沿右边走的解决方式：一开始就锁定商业与研究活动的对象是特别有意义的内容，也就是“议题度”高的问题。 　　……