如何拉引出中國人的工作士氣

中國究竟是個什麼樣的地方？該開什麼樣的店才好？ 遭遇如此坎坷的伊藤洋華堂，究竟是如何走到今日的盛況？ 如何振興在中國的事業，使其步上軌道？又是如何管理中國人的？ 日本第一的零售業龍頭--伊藤洋華堂為何能夠在中國成功呢？ 作者塙昭彥在伊藤洋華堂於中國展店的十五年後，重新回顧這段歷程，依據自己的親身經驗一併寫下有關伊藤洋華堂的中國事業以及中國人的管理法等。不僅如此，作者更在書中一一闡述當時前往中國拓展事業時所抱持的基本想法與態度，以及與當地中國人接觸的方法等，對於想前往中國拓展市場或想了解伊藤洋華堂在中國展店的歷程的商務人士，本書會是一本極佳的參考來源。

戴勝益　王品集團董事長 何湯雄　特力集團總裁 溫肇東　國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 詹文男　資訊工業策進會產業情報研究所資深產業顧問兼所長　

推薦序 只要開始，就有希望　　　戴勝益 推薦序 了解文化差異、進軍中國市場　　　何湯雄 推薦序 令人驚嘆的中國市場拓展教戰手冊　　　詹文男 序言　伊藤洋華堂為何能夠在中國成功開店 Chapter1 在中國的覺悟 領導者請銘記在心：只靠一般的努力是無法得勝的。 不需要聰明人，也不需要笨蛋；我真正要的，只有大傻瓜 融入中國吧。然而，絕不可過度融入！ 假如你抱持著「總之就先到中國去」的想法，請打消到中國發展的念頭 我們被中國人說是「如同詐騙集團般，只會做漂亮傳單的公司」 顧客不來，廠商不願供貨，銀行不願貸款 萬一眼看付款就要逾期，縱使得傾家蕩產，也要如期付清 由上看下五年，由下看上一天。中國人是最會看人的國民 真正需要的，是領導者的方針與膽識。裝模作樣的威嚴，沒有必要 就商人而言，中國人是大前輩。一定要有葬身此地的覺悟 逐步交棒給中國人，事業絕對會愈做愈好 全體員工是否都具有捨我其誰的想法？ Chapter2 理解並學習中國 日本人一點也不了解中國。 將自己在日本的成功經驗全都拋開。一定要狠下心拋棄 日本人「漸趨式微」，中國人「專心致志」 中國企業表示：「日本人太慢了。」務必留意在速度感上的壓倒性差異 聲稱大抵了解中國情事的日本人不可信任 在垃圾車來之前，打開所有垃圾袋，調查其中的內容物 透過發傳單所學到的事。不要以自己的標準來思考 零售業不可忘的「金九月，銀十月」 中國人斷言絕不會成功的「跨年日的午夜經營」 Chapter3 與中國人相處、交涉 日本人其實一直受到中國人的觀察。 中國人在面試時，也會若無其事地說謊。徵選幹部，要觀察面相 在有「人治國家」之稱的中國容易陷入的陷阱。絕不可過度依賴人脈關係 透過口譯，並無法讓中國人聽懂日本人的意思。一定要從留意日語的遣詞用字做起 日本籍幹部渾然不知中國人無時無刻都在觀察自己 不允許的事，就是不允許。自己的基準絕不可有所動搖 之所以會有不正當的行為，是因為有會造成不正當行為的土壤 受騙的人們，會被騙也是理所當然的 要信任中國人。然而，絕不可過度信任 喝酒交際並不通用。一定要拋開對中國人的偏見 Chapter4 栽培、教育中國人 日本人不改變，中國人也不會改變。 乾枯的井，汲不到水。首先從理解這個道裡開始 完全做不到禮儀。臉上也看不到半點笑容與親切的態度 請特別留意，日本人總會在不知不覺中變得瞧不起中國人 只要進行勸說、獲得認同，行動就會改變。中國人一旦理解，執行力更勝日本人 垃圾從伊藤洋華堂消失了。總經理的躬先表率 使與中國人之間的溝通更圓融的「半鸚鵡學舌術」 要分清「訓斥」與「動怒」的不同。「對日本人大發雷霆」甚具成效 不可跳過直屬上司，直接對現場的部屬下達指示 讓中國人擁有目標與夢想吧。公司沒有發展，工作也提不起勁 帶動中國員工的一句話：「遠方的美人不比鄰家的老奶奶。」 Chapter5 評鑑、管理中國人 若非採取成果主義，中國人絕不會努力打拚。 「正職員工」是一年的契約制。管理職也是數年的定期契約制 基本薪與業績獎金各半。一般員工也採用實領薪資有所落差的實績報酬制 商品短少率之所以近乎於零，在於採取共同責任制之故 一度辭職的人才絕不再採用。若想回來，職階得連降兩級 中國人有推卸責任的傾向。要先有這般認知，再來談管理 常以認真對決的態度來應對。以發表的評鑑基準五原則為例 Chapter6 在中國做出結果 最重要的是去做對的事。 單店平均營業額為全中國第一。正是因為堅持做對的事到底 我們可以為顧客做什麼？此夢想在大家全心投入下已然實現 營業額是顧客所給予的支持，利潤則是顧客給予的讚美 踏實的努力創造出營業額。我在中國再三叮囑的「三感的實踐」 哪怕誇下海口，只要做到，就不是誇口。如果是大傻瓜，就有辦法辦到 化危機為轉機的是什麼？「誠實」化解了SARS騷動 單只有挖井，並非任務所在。重要的是，要讓水源源不絕地湧出 不要追求利潤。只要培育人，利潤便會主動緊跟著來 附錄一　從資料看中國伊藤洋華堂的成長軌跡 附錄二　聽三枝富博，現任伊藤洋華堂執行董事暨中國區總代表述說中國伊藤洋華堂的「今日」 結語　人生的一切都是中獎籤

推薦序 只要開始，就有希望 戴勝益 安藤忠雄早期是沒沒無名的小小設計師，常為了爭取案子而東奔西跑，是大阪街頭數萬名匆匆來去的街走族之一。 在尚未成為國際級大師前，曾過著沒有任何案子的日子，靠親友介紹的微小設計案支撐，但安藤忠雄認為：「只要有開始，就會有希望。」 安藤忠雄相信日本的一句諺語：「只要有一，就會有十」。 為了實現想法，儘管屢戰屢敗，安藤忠雄仍沒放棄。如今，安藤已是響譽國際的設計大師。 因為大部份放棄的人，都是在「零到一」之間遊走，往往嘗試一下，自覺沒希望便作罷，於是「放棄的速度」比「當初產生熱情的時間」快了幾十倍。終至一事無成，汲汲一生矣！ 如書中所言，「去做對的事！」並把對的事徹底做好，努力做好每件事，你的人生一定不同凡響！ （本文作者為王品集團董事長） 推薦序 了解文化差異、進軍中國市場 何湯雄 如果問哪裡是全球企業最趨之若鶩的市場？答案肯定是中國。二○一○年，中國超越日本，成為全球第二大經濟體；經濟合作與發展組織OECD更大膽預估，二○一六年中國將超越美國，成為全球最大經濟體。這也促使許多全球知名品牌、企業大廠皆對中國市場前仆後繼。 《如何拉引出中國人的工作士氣》這本書說的是伊藤洋華堂在中國成功開拓市場的故事。儘管伊藤洋華堂是日本最大、世界第五大的零售企業，然而當它在成都與北京剛開店時，也歷經一段沒沒無名的艱辛過程。我很欽佩作者塙昭彥，他雖然身為日本人，為了讓自己早日了解中國市場，能放下過往在日本的一切，從三餐飲食、日常生活的小細節慢慢地從頭學起，更能站在中國人的立場思考事情，用謙卑的心，學習這個市場的潛規則，逐步融入中國文化。 作者在書裡開宗明義地說，如果你是抱持著「總之就先到中國去」的想法，可能很難在中國成功，這句話讓我深有同感。過去特力集團在台灣經營的成績一向不錯，然而二○○四年時，機緣巧合，我遇到上海百聯集團前總裁王宗南。在他的推波助瀾下，我也抱持著「總之就先到中國去」的觀念，把台灣的「HOLA特力和樂」家居館逐步引進到北京、上海、深圳等地區，銷售家居家飾用品。當時的想法是，台灣和中國同文同種，市場不會有太大的差異，於是我們順理成章地將HOLA在台灣的經營手法，直接複製到大陸市場，邊做邊改，一邊開店，一邊調整。一晃眼十年過去，我們就像鄧小平說的「摸著石頭過河」，至今仍然持續在調整商業模式。 自從經營中國市場以來，我終於切身地感受到大陸各地可說是典型的諸侯經濟文化，地方保護主義色彩濃厚。雖是同一個國家，各地的運作機制卻大不相同。特力集團與其他國際品牌犯了相同的錯，中國不論在生活習慣、消費型態、經濟條件、地域差異等任一方面，皆與台灣有極大的不同。過去我們只用同一套經營模式，讓學習時間拉得很長。此外，與其他台商相比，成功的企業都是老闆親自坐鎮，而我卻是兩岸三地跑來跑去。 在歷經幾年的虧損後，二○一○年我們開始整頓中國業務，而我也因就讀復旦、台大EMBA專班，透過復旦與台大教授的授課學習以及兩岸三地成功企業的經驗分享，開始了解台灣和大陸的異同，並由此檢視企業發展方向及調整管理模式。現在HOLA中國的業績已經蒸蒸日上，商業模式的調整亦取得令人滿意的成果。 近日在出版社的邀約下，看了《如何拉引出中國人的工作士氣》這本書，內容從企業要進入中國前應有的自我覺悟，到如何理解中國、與中國員工相處、培育及管理中國員工……等等，作者從自身多年的寶貴經驗，提供讀者經營中國市場的「眉角」，不僅非常實用，還點出許多外人不知的文化差異。要是這本書能早幾年出版，我想特力集團會少走點冤枉路。讀完本書後覺得十分受用，在此推薦給正在中國市場拚搏、或是有心前往中國市場的各位！ （本文作者為特力集團總裁） 推薦序 令人驚嘆的中國市場拓展教戰手冊 詹文男 中國大陸是一個對外商而言又愛又恨的市場。愛的是，在全球不景氣時，其扮演著驅動經濟成長的角色，讓你在面對停滯的環境時找到前進的動力；恨的是，充滿人治的色彩，讓先進國家行之有年的遊戲規則與管理經驗無法全盤適用，而遭到許多困難與挫折！ 也因為這樣的特性，為了協助外資市場進入中國，許多介紹如何進攻中國市場的書籍及顧問公司應運而生，有些是從第三者的角度提供有系統的建議，有些是分享個人的經驗談，很少系統化地從進入場前的準備，從心態與認知，到進入市場後的營運細節的提醒，都能做深刻與生動的交代，而這本書就做到了。 此書作者為日本伊藤洋華堂第一任社長，他回憶及分析伊藤洋華堂在中國市場（主要是北京與成都）所以成功的主要因素及相關細節，這包括離開家鄉開拓市場的心理準備及態度、如何選擇一起打拚的團隊、在當地市場設立公司前的調查工作、區域選擇的思考、公司設立後的經營管理技巧與方法。尤其是在地文化的適應與融入，人員的選擇、培育、訓練與管理，都有詳細的說明與案例。 值得一提的是，作者以一個完全不懂中文的日本人、不會喝酒的專業經營者，在中國市場經過多年的奮鬥，不僅在業務上獲得相當的成功，也深受當地政府及客戶的信賴與肯定，管理上的確有其獨到之處。尤其是對中國員工的管理，有其原則及堅持，也有根據在地特性調整的彈性。對於想要進軍大陸市場的外商，甚至台商而言，這本書提供的理論、方法與經驗都相當值得參考與學習，可謂是最佳的教戰手冊，絕對值得一讀！ （本文作者為資訊工業策進會產業情報研究所資深產業顧問兼所長）

Chapter1 在中國的覺悟 領導者請銘記在心：只靠一般的努力是無法得勝的。 不需要聰明人，也不需要笨蛋； 我真正要的，只有大傻瓜 一九九六年五月二十七日，伊藤洋華堂在股東大會上，發表了進軍中國市場的消息。這是我們首次的海外拓展。我當時還是執行副總裁兼營業總部總部長，並擁有二萬五千名部屬。這樣的我，卻接獲了任職中國室室長的人事命令。 若說我一點都不驚訝，那是騙人的。打從我進公司以來，伊藤洋華堂一直都著眼在日本國內的發展。說什麼自己即將被調派到海外去，教人做夢也想不到。不過，我還是接受了。任何臨到自己身上的事，都是?中獎籤?，勢必對自己有所幫助。這向來是我的生活信念。而這一次，我也是如此告訴自己。 　　我只提出一個條件。要隨同我一起到中國去的部屬，希望能以公開招募的方式選拔，而非以人事命令指派。 伊藤洋華堂在人事上有其規定。原則上，事前不做交涉。一旦接獲人事命令，便必須於兩星期內至任職地報到就任。要是拒絕接受，唯有寫辭呈一途可走。 　　當然，我也很清楚這些規定。然而，這次的中國行，與國內的人事異動，全然是性質相異的兩回事。不僅語言不通、商業習慣不同，甚至連生活文化也不一樣。再者，店鋪的開設，更得從零開始做起。 　　另外，我還得帶幾名經驗老到的資深員工過去當幹部。想當然耳，他們也都有家庭。縱使先不考慮這些，僅靠一張人事命令，就被調派到異國之地去，員工們是否真能燃燒起鬥志，全心投入工作呢？ 　　因為我認為：如果不是自願想去挑戰的人事異動，這次的中國行絕對窒礙難行。 　　原本擁有二萬五千名部屬的我，因著一張中國室室長的人事命令，頓時變得連一名部屬都沒了。營業總部總部長的職位，早已有人接任。只要人事命令一發布，後續接手的總部長便可立即坐鎮指揮那二萬五千名部屬。 　　六月四日，召開了集合全店鋪店長、採購買手（buyer），以及督導（supervisor）等約五百名幹部的營業總部朝會。離開營業總部的我，已經不再具有參加的資格。但是，我心想：一定得從這些幹部中帶幾個人過去中國。於是，我拜託總部在朝會的最後，留十五分鐘給我，讓我跟大家做最後的招呼。這是從未有過的事。 　　人事命令下達後的第六天。我不斷思考著。接下來該做什麼準備？到了中國，又該從哪裡開始著手？該開什麼樣的店鋪？首先，得先設立公司。徵選人才、建立組織、制定規程，然後開店。當然，徹底的調查也是必要的。再怎麼說，我們對中國根本就是一無所知。一想到這，不禁讓我再次痛切感受到，要進軍中國市場絕非件稀鬆平常的事。 　　打完招呼後，我開始說話。我即將獨自一人前往中國。接下來，必定得在那裡設立公司，但單靠我一個人實在很難辦到。我非得借助在座各位的力量不可。我希望能挑選幾位有意願跟我一起到中國工作的夥伴。我並不想強拉沒有意願的人過去。哪怕是寫在字條上也行，有意願跟我一起去的人，就請寫下：「我想去中國。」如果可以的話，最好連理由也一併寫下。 在一片鴉雀無聲中，我又說了：「那麼，我這就開始說明我個人的招募要點。」要點一共有三項。 1. 不需要聰明人。 表示自己頭腦好、很聰明，所以請務必要用我的人，我並不需要。頭腦好的人，中國那裡也有。因為中國的人口是日本的十倍以上。再說，頭腦好的人幾乎都不愛行動。我所要的夥伴，不是只會做文書工作（desk work）的人，而是自願揮汗勞動的人。 2. 也不需要笨蛋。 笨蛋不管到哪兒還是笨蛋。對於上司的指示，若不是草率的聽過，要不就是只聽進一半。而且，笨蛋是世界共通的，不管到哪兒都治不好。因為這種人無法從頭教起，反倒會成為累贅，為大家帶來困擾，所以我不需要。 3. 我只需要「大傻瓜」。 無論是做起事來便殫心竭力、一股勁兒、全神貫注、不顧一切、憨厚正直，還是一成不變都好，總之要能竭盡心力、賣命打拚，尤其要能揮汗奔走。我所需要的人才，就只有這種「大傻瓜」而已。 　　我認為唯有大傻瓜，才是足以帶去中國，真正派得上用場的人才。因為我已能預想得到，這份工作就是艱辛到這般的地步。我只能帶自覺自己是個大傻瓜，願意奮不顧身的投入工作的人過去。 　　最終，我收到了五十七封來自大傻瓜們的應徵信。有的大傻瓜，應徵理由僅寫了短短的三行；更有大傻瓜如此寫道：要是到時您對我下達「給我滾回日本」的指令，那麼，同時也請您收下我的辭呈吧。對我而言，這些信件都是無價之寶，至今我仍很珍惜地保管著。 朝會結束後，我便立即動身，單槍匹馬地飛往中國，進行初次的視察。