為什麼他能看到你沒看到的？洞察的藝術

亞馬遜網路書店四顆星評價 美國【商業理財類】、中國【心理類】新書暢銷榜 麥肯錫公司和美國心理學會讚譽決策思考思想學派大師 融彙120案例，精闢闡釋 破除組織集體盲點，所有領導人必讀之作 為什麼有些人就是能理解別人無法理解的事情？從而看出契機或危機，進而揭發一個騙局，或改變歷史，或讓個人生涯邁向成功？原因在於，洞察力。 ★洞察力小測驗 Q：兩個受困在車陣中的警察，看到前方有一部又新又炫的BMW，駕駛深深吸了一口菸，然後，把菸灰彈到坐墊上。你看出來了嗎？哪裡不對勁？ A：BMW是贓車。 為什麼？誰會在全新的車子裡彈菸灰？不是車主，也不是跟別人借車開的朋友，那麼，最有可能的答案就是剛偷到這部車的竊賊。 ★如何看出弦外之音？洞察力的知名案例 ◎是什麼樣的洞見讓哈利‧馬科波洛斯（Harry Markopolos）得以指控伯納‧馬多夫（Bernie Madoff）玩詐術，揪出世紀金融大騙局：龐式騙局？ ◎麥可‧高特利柏（Michael Gottlieb）是如何找出不同病患之間的關聯，進而發表第一份愛滋病聲明？ ◎山本五十六在一九四○年英國攻擊義大利艦隊事件中看到什麼（美國人沒看到的事情），而能謀劃偷襲珍珠港的策略？ ◎一名「空降森林消防員」是從何得知自己另外縱一場火就能救他一命，而不具這種洞察力的同僚只能葬身火海？ ◎馬汀‧查爾菲（Martin Chalfie）是如何就一種天然螢光提出那個價值百萬美元（並贏得諾貝爾獎）的構想，讓後繼研究人員得以見到有機生命體的體內，觀察進行中的生物過程？ 本書作者蓋瑞˙克萊恩博士是認知心理學家，也是敏銳的觀察家，擅長觀察人們做決定的方式。他從一百二十個案例中，歸納整理出五種不同洞見獲取策略：連結、巧合、好奇、矛盾和創造性的絕境。 ★洞見如何觸發？五種獲取洞見的策略 ◎連結 達爾文搭乘小獵犬號的旅途中，納悶究竟什麼原因造成他所看到的物種差異，透過連結馬爾薩斯的資源競爭觀點，達爾文建構出物競天擇的《進化論》。 ◎巧合 二十世紀最偉大的天文發現，來自於巧合。愛爾蘭天體物理學家伯奈爾的洞見從發現一個巧合開始，進而發現脈衝星，改寫了天文史。 ◎好奇 亞歷山大˙弗萊明就是偶然發現實驗室的一只培養皿異常，他因好奇，進一步探究，進而發現世界上最成功的藥物盤尼西林神奇的治療能力，因此拯救了幾百萬條人命，並獲得諾貝爾獎。 ◎矛盾 惠特尼是華爾街出了名最多疑的研究分析師之一，她老早就指出次級房貸問題日益嚴重，在一片看好聲中，她勇於與大眾的信念背道而馳，進而獲得他人無法捕捉到的洞見，揭露出問題。 ◎創造性的絕境 當初還只是初階軍官的拿破崙是如何以寡敵眾，打贏一場看似絕無勝算的戰爭，一躍成為善於運用戰術的頂尖軍事指揮官，靠的就是創造性絕境。 ★組織妨礙洞見的經典案例 ◎美國九一一攻擊事件發生前兩個月，早有FBI的特務發現可疑跡象，寫信給FBI總部示警，但卻遭到漠視，無法及時阻止攻擊事件。 ◎在德國柏林圍牆倒塌前，有分析師發現阻擋兩德統一的障礙正在消退，可惜他和同事為CIA擬的一篇報告中，自我審查，主要洞見遭到壓抑。 ◎CIA低階情報分析官推測某國高官計畫發動政變，但其主管不願意將不尋常的洞見納入每日總統簡報，導致白官對政變措手不及。 ★為什麼企業組織老愛阻撓洞見，將心力花在防堵錯誤上？ ◎因為身為高階經理人，重視可預期性、害怕意外、怕犯錯與便於管理，所以我們看到企業發展六標準差計畫，致力除錯，卻沒想到，這個計畫餿掉了。 ◎二○○六年，《財星》雜誌報導，有九十一％採用六標準差的大公司已經跟不上S&P500指數。意外嗎？因為六標準差阻礙了創新，花費太多心力在減少錯誤。3M最知名的產品：便利貼發明人就說：如果當年已經實施六標準差，他的作品永遠不可能問世。 ★沒有組織不歡迎創新，那麼組織如何培育洞見？ 透過洞察力三路徑，組織可以增添洞見。 1. 並透過獲取洞見五策略中的發現矛盾、連結、巧合、好奇、創造性絕境，正式誘發洞察力的因素。 2. 行動：重建故事，增添新的想法。 3. 改變我們的理解方式。 本書以豐富的故事與案例娓娓道來如何獲得洞見，破除常見的思考盲點，輔以實例讓你檢視自己思考的方式，培養出尋找洞見的心智習慣，開啟你的洞見之路。 國內名人推薦 【學術界】 別蓮蒂 政治大學企業管理學系特聘教授、商學院副院長／智榮基金會龍吟研論華人生活趨勢研究顧問 季延平 政治大學商學院EMBA前執行長 溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 簡禎富 國立清華大學清華講座教授暨清華台積電卓越製造中心主持人 【產業界】 林之晨 AppWorks 之初創投合夥人 戴勝益 王品集團董事長 【媒體界】 趙少康 中國廣播公司董事長 齊立文 《經理人月刊》執行副總編輯 羅際夫 正聲電台「財經早知道」主持人 （依姓氏筆畫排列） 　　

台灣版作者序 推薦序1 簡禎富 國立清華大學清華講座教授暨清華台積電卓越製造中心主持人 推薦序2 齊立文 經理人月刊 執行副總編輯 推薦序3 溫肇東 政治大學科技管理與智慧財產研究所教授 推薦序4 季延平 政治大學商學院EMBA前執行長 Part 1 進入洞見之門：洞見是如何觸發的？ Chapter1：獵尋洞見：是什麼引發了洞見？ 洞見案例1 用自然螢光檢視生命體 洞見案例2 揪出《龐氏騙局》大騙子 洞見案例3 巧遇瘟疫：發現愛滋病 洞見案例4 日常生活小洞見，修車記 Chapter2 靈光一閃：洞見怎麼來的？ 瓦拉思怎麼看洞察力？ 意外轉進更好的故事 自然主義的研究 考古學的壕溝 Chapter3 獲取洞見策略1 連結 1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變 2 青花菜和小魚餅乾 3 是什麼觸發了達爾文的進化論？ 4 領先的候選人 Chapter 4：獲取洞見策略2 巧合與好奇 1 二十世紀最偉大的天文發現 2 看出重複模式，揪出阻擋進攻防守後衛 3 好奇促成驚人的發現 4 巧合的危險 5 自己得潰瘍吧 6 黃熱病成因真的和髒亂的環境有關嗎？ Chapter5：獲取洞見策略3 矛盾 1 就是不對勁，察覺次貸風暴 2 挑戰主流觀念，霍亂不是沼氣造成的 3 愛因斯坦狹義相對論的啟發 Chapter6：獲取洞見策略4 創造性的絕境：為假想所困 1 反直覺洞察力，逃離緊追森林大火 2 破除錯誤假設的殺傷力 3 改變框架，雪莉兒的「吻」 4 拿破崙拋棄成見一戰成名 Chapter 7：換種角度看洞察力 檢視洞見產生的盲點 幸運的一擊？真的嗎？ 查閱科學文獻 閱讀故事中，找出決策模式 Chapter8 發現的邏輯 認真看待異常，獲得洞見 通往洞察力的三路徑 拋棄既有成見，通往洞見之門 Part 2 關門：什麼會妨礙洞見？ Chapter9 小心錯誤的洞見 1 從一場球賽看，為何你對洞見視而不見 2 錯誤的連結導致悲慘結果 Chapter10 對比雙胞胎的研究：擁有必要資訊，仍無法獲得洞見的原因 錯失洞見原因1 有瑕疵的信念 錯失洞見原因2 欠缺經驗 錯失洞見原因3 被動的態度 錯失洞見原因4 具體的推理模式 科學菜鳥竟能搶先科學界解開生命遺傳之謎 Chapter11 決策者的兩難：仰賴秩序與組織的設計原則與洞察力 1 破解綁架案，援救潔米瑪 2 更強的設計＝更弱的洞見 Chapter12 組織如何阻礙洞見 1 什麼樣的動機阻撓洞見？ 2 組織使出哪些方法來阻撓洞見？ 3 科學家沒有比較高明 Chapter13 僵局典範：怎麼做，可以不找到洞見 幾個洞察力研究 Part 3 開門：我們可以如何培育洞見？ Chapter14 幫助自己：人人都能獲得洞見的方法 善用矛盾的力量 增加渦流激盪點子 批判性思考 提神醒腦的停頓 Chapter15 只協助就好：幫助他人自行思考發覺問題 診斷1 協助他人洞察真相 診斷2 診斷加行動 診斷3 用矛盾來修補有瑕疵信念的力量 診斷4 摸索 Chapter16 不要只挑錯：幫助組織獲取洞見 強化向上的箭頭 鬆開濾器，減少洞見受阻機會 如果組織不願依洞見行事…… 求助於權威 Chapter17 成為洞見獵人的訣竅 反達爾文進化論的零代蜥蜴 尊重你的調查對象 剩一分鐘可活 卡卡的鑰匙 Chapter18 洞見的魔法 再看看洞見的三路徑模式 幫助他人獲取洞見 組織為什麼常扼殺洞見？ 洞見形成新故事 造就洞見的心智習慣 謝辭

台灣版作者序 洞見會改變我們理解事物的方式---------蓋瑞‧克萊恩 　　這本書訴說了我煞費苦心理解我們獲取洞見—無預警突然湧入腦海的驚人發現—的神祕過程的故事。洞見會改變我們理解事物的方式—通常是徹徹底底地改變。那也可能影響我們採取的行動、感受的情緒，以及追求的目標。 　　但洞見是從哪裡來的？我蒐集了一百二十個洞見的案例，都是在自然情境中而非研究室裡發生的事件，接著採取不同的方式加以細究，試圖解開謎團。這本書的第一部分便描述了我學習到的知識。 　　照理說，這樣就夠。但這一路走來，我也鑑定出人們和組織所做的林林總總其實會阻撓洞見的事情。這個主題似乎對洞見的理解相當重要，而我將在第二部分探討這些洞見的阻礙。「組織會以各種方式阻撓洞見」的觀察心得完全出乎意料，因為組織總是自稱鼓勵洞見和創新。不幸的是，洞見向來與組織文化背道而馳。洞見具分裂性，會擾亂秩序。因此，組織會不自覺地提倡阻礙洞見的政策。這是令人十分沮喪的事態，若以此做為本書的結尾，也無法讓人滿意。因此，我需要增加第三單元，將焦點轉向樂觀的訊息。 　　第三部分，探討人們和組織可以採用哪些方式來避開這些洞察力的陷阱。就算沒辦法完全避開，也可以減少障礙。第三部分也將檢視我們可以為自己運用的策略、協助他人獲取洞見的策略，以及減少組織障礙的策略。 　　很高興我的書終於要有台灣版問世了。本書的信息對台灣讀者而言，應該和西方讀者一樣切身相關。我也希望聽到台灣讀者說說你們學到哪些增進洞見的策略。 推薦序1 「洞察力」是獨具慧眼的決策智慧和創新捷思---------簡禎富‧國立清華大學清華講座教授暨台積電卓越製造中心主持人 　　一九二六年葛拉罕‧瓦拉思(Graham Wallas)提出創新思考和洞察力產生的四個階段：事前準備、醞釀培養、靈光一現、驗證可行，許多學者在後續研究中也累積更多對於洞察力的理解。本書作者蓋瑞‧克萊恩(Gary Klein)從他歷年來所蒐集與訪談得到的一百二十多個案例之中，發現很多既有理論無法解釋或矛盾之處。因此，作者對這些富有洞察力的案例本身進行抽絲剝繭地分析，試圖提出更具啟發性的洞察力理論和典範。 　　「洞察力」是決策智慧的累積和創新捷思的能力，由於洞察力看似神機妙算的本質，使得一般人僅能看到那些具有卓越洞見的領導者或決策者外顯的決策結果，而難以仿效學習其內在的思考過程。 　　然而，實際上許多有關洞察力的研究已逐漸整理出一些可循的脈絡，包含挑戰假設、改變觀察問題的角度和高度等；一般人經由學習，掌握相關技巧，可以提升自己的洞察力，因為透過一個外顯的決策分析架構，可以系統化地幫助決策者分析和組織決策元素，再結合思考，將決策經驗和心得內化成決策的智慧和獨具慧眼的洞察能力。尤其決策者經常處在問題非結構化、目標不明確、資訊不對稱、決策環境不確定的決策情境下，洞察力可以幫助決策者迅速掌握問題解決的「利基」、發揮決策創意、並擴大備選方案產生的視野，以產生透徹清明的決策。 　　妨礙洞察力產生的組織因素，則可以建立「決策型組織」(decision-driven organization)，使「人人都是決策者」，來提升決策反應的速度和品質，藉由決策分析架構，將複雜的營運決策展開成一系列相關的決策點，透過組織層級將每個人的工作任務和決策所有權一一對應，讓第一線接觸問題和資訊的員工，獲得權責相當的授權和「容錯寬放」，甚至鼓勵員工「聰明犯錯」，就能避免發生「洞見遭到壓抑」等不敢表達自身想法的情形，同時亦可提升組織決策的速度和品質。 　　此外，近年來備受關注的大數據分析，也是提升組織洞察力的極佳方法。大數據分析往往是在不預先假設的前提下，找出資料呈現的樣型和資訊，再嘗試應用以創造價值或支持商業決策，進而理解背後的因果關係，因此可以獲得許多原本不知道但又具有潛在價值的重要洞見。 　　洞察力是一種思考分析能力，也是一種撥雲見日的頓悟感受，洞見的魔法源於舉一反三的關連、發現巧合的好奇心、察覺矛盾的偵探技巧、跳脫框架的創造思考，或歷經苦思絕望之後所釋放的超越力量，因此學習決策分析架構並養成良好的思考分析習慣是愈早愈好。在閱讀本書的過程中，讀者可以細細體察書中的案例主角從面臨困境到產生洞察力的思維轉變過程，並在日常生活實地演練其中可以學而知之的方法，以體現更多靈光一閃的「啊哈」時刻！ 推薦序2 展開一場洞察力探索之旅---------齊立文‧《經理人月刊》執行副總編輯 　　無論你對於洞察力的既定想法是什麼—認為它是有原理原則可循的科學，或是不可言傳的神祕藝術，都先別急著下定論。 　　首先，直接把這本書當成一本好看的故事書來看待。書裡，作者從個人經驗、周遭人事物到學術報告、歷史典籍中，採擷了無數個精采的故事，帶領讀者追溯洞見的來龍去脈，讓讀者享受彷如偵探辦案般的樂趣，一步步揭開洞見發掘者的神祕面紗。 　　其次，可以把這本書當成一場思維與視野的拓展歷程。在閱讀本書的過程中，你會感覺到作者就像在跟你對話，告訴你，他怎麼開始寫這本書、他怎麼蒐集和詮釋資料，跟你分享他怎麼跟前人的研究對話和反思，最後找出自己的答案。 　　回到作者寫作本書的起心動念，說穿了，完全無異於你我也曾發出過的疑問：「洞見從何而來？」很多時候，我們在面對這個問題時，常會歸因於天縱英明或天降好運，就此放棄探索，把「靈光一閃」當成是別人才有的實力或幸運。 　　幸好，作者從好奇為出發點，再多走了幾步：他蒐集了一百二十個產生洞見的案例，爬梳出裡面的相似理路，歸納出通往洞見的三條路徑：矛盾、連結與創造性絕境。 　　你或許以為，答案找到了，故事到此為止，作者總結出三、五個法則或方法，希望讀者就此能夠成為「洞見高手」。作者就跟你我一樣，他也懷疑這些答案的實用性，所以他還想知道得更多，就再進一步展開探索。 　　書中提到，所有蒐集到的案例，基本上都是成功的故事：也就是洞見被「找到了」，並且導向重大的發明、管用的策略或突破性的觀點。不過，仔細觀察這些「洞見追尋之路」會發現，在某些情況下，有些人其實也取得了與成功者近乎相同的事證與資料，卻偏偏與洞見擦肩而過。 　　因此，作者又嘗試從這些失敗的對照案例身上，找出「洞見究竟為何受阻」的解答：受制於瑕疵信念、欠缺經驗、被動的態度、具體的推理。 　　故事進展到這裡，作者這才比較有把握地說：當我們找到了通往洞見的路徑和阻礙洞見的路障之後，接下來就是努力地拓寬道路和排除路障，而且在面對每一個情境時，每一個對策都可以同時並用。 　　看完這本書後，我也問我自己，我有因為這本書，而變得更有洞察力了嗎？我覺得我距離書中有洞察力的成功案例還很遠，不過我得到了兩個自我提醒： 　　第一，我覺得不管是對個人或組織來說，擁有洞察力都是一件很酷、感覺很聰明，甚至能夠做出非凡貢獻的能力，所以為了能夠調理出具備洞察力的體質，我應該對於自己關注的議題，抱持更開放的心胸，接納不一樣的想法，並且對既定事實抱持批判性思考，才能夠打造好孕育洞察力的環境。 　　第二，大概沒有個人或組織會說出「不歡迎洞察力、創意或創新」這樣的話，但是我們每一個人都該反問自己，是不是在生活中、企業裡，囿於習慣或規範，而壓抑了洞察力的萌生。就像書裡所說的，「透過減少錯誤來管理，遠比試圖增進洞見簡單且不易受挫。」 　　這兩點心得，也回應了書中提到的績效公式：績效＝減少(↓)錯誤＋增加(↑)洞見。你很容易「誤以為」你很樂見洞見的增加，但是你卻往往出於減少犯錯、控制風險的思維，而有意無意地抑制了洞見的產生。 　　透過閱讀本書，在尋求如何發掘洞見的同時，也同步檢視一下自己想事情的方法，或許你會從相反的方向，了解自己為什麼都想不出好點子，從而展開你的洞見之路。

Chapter3 獲取洞見策略1 連結 連結策略不單是把點連起來而已。它還包含改變我們的思考模式。 馬汀‧查爾菲是「把點連起來」、透過接觸更多概念來解決問題的完美例證。很多人都有這種經驗，一如查爾菲，我們會取得一些新資訊來結合其他既有的資訊，然後，一眨眼，我們有了新發現。讓我們藉由觀察下面三個例子採取的路徑，來看看連結是如何產生：察覺珍珠港易於攻擊的將領們、一名在嬰兒同理心方面有重大發現的傑出兒童心理學家，以及闡述進化論的達爾文（Charles Darwin）。 1 塔蘭托戰役，竟然引起珍珠港事變 沒什麼人聽過發生於一九四○年十一月十一、十二日的塔蘭托戰役（Battle of Taranto），儘管它永遠改變了軍事領導人對海戰的看法。這場戰役證明：戰艦難以抵禦從航空母艦起飛的飛機。 這場戰鬥發生在二次世界大戰初期、美國參戰之前。法國已經在一九四○年六月二十五日投降，留下大英帝國獨自抵抗德國、義大利和日本。在地中海，義大利軍艦讓英國難以補給埃及的英軍。英國策劃了「審判行動」（Operation Judgement）攻擊義大利海軍的第一艦隊──那正舒舒服服地躲在義大利東南鞋跟內側的塔蘭托灣裡。為保密起見，執行這項任務的計畫沒有任何書面紀錄，這也是它如此乏人關注的原因。 英國動用了一艘全新的航空母艦「卓越號」（HMS Illustrious）完成史上首次全憑航空母艦的空襲行動。第一批飛機在十一月十一日晚間九點起飛，十點五十八分抵達目的地。在不到一小時的時間裡，英國軍機發射魚雷，讓半數義大利軍艦半年出不了任務。 英國執行偷襲任務的是二十四架老式的雙翼型不列顛劍魚轟炸機（British Swordfish）。在那之前，專家一致認為魚雷攻擊唯有在水深至少三十公尺（九十八呎）的條件下才能成功，因為重型魚雷在空投之後，會沉沒三十公尺深。塔蘭托灣只有四十呎深。義大利人相信他們的艦隊停泊在那裡很安全，不會受到空投魚雷的威脅。 但英國人已經發明了運用電線拉升魚雷彈頭的方法，讓魚雷能以腹部著水，不會俯衝而降。英國人還在魚雷上加裝木造的鰭，使之不會潛得那麼深。