無主管公司：Google、Twitter、Zappos……都在用的新型管理制度，人人是領導，零管理反而更有競爭力、創造高績效

　　★ 《商業周刊》第1486期推薦書摘 　　★風靡美國矽谷的新型態管理模式 　　★美國企業最熱門的關鍵字 　　★顛覆傳統企業的管理邏輯 　　 　　「管理萬惡，始於主管。」 　　全世界主管最該害怕，也最該看的一本書！ 　　 　　無論你是害怕會失去主管職， 　　還是覺得主管不重要或想成為主管， 　　都必讀這本書！ 　　 　　全體共治（Holacray）── 　　刪除傳統的主管階層，職權與責任更明確， 　　讓組織扁平化、效率極大化。 　　 　　如果你的公司有這些狀況，就表示管理出現危機了── 　　．同事之間不信任與失望，抱著多一事不如少一事的心態 　　．常常漏掉關鍵的工作，甚至沒人願意負責，推卸責任 　　．很多事情為了要達成共識，而開了很多會議 　　．寄信時，需要發送許多副本，但通常不知道為了什麼 　　．說到「我們」該做什麼時，總有許多想法，但「我們」沒人真正去做 　　 　　要解決這些問題，最好的辦法就是──打造「無主管公司」！ 　　 　　美國管理大師布萊恩．羅伯森（BrianJ.Robertson）認為，傳統上對下的管理方式， 　　已經無法適應世界的快速變遷，導致公司不能有效處理危機， 　　為了讓公司運作更靈活與創新轉型，羅伯森提出「全體共治」的新制度── 　　 　　◎顛覆傳統金字塔的管理模式，刪除主管階級，讓組織扁平化。該怎麼做？ 　　◎以「工作」為中心，不是以人為中心，不必等主管授權 　　◎如何分配權力，才不會造成亂象？ 　　◎一個人可同時擁有多重角色，不只有單一職位 　　◎角色的分組和整合會形成「圈子」，而且每個圈子都有自主權 　　◎每個圈子推派「協調人」與「代表人」，讓問題能及時溝通與解決。該如何推派？ 　　◎如何簡化會議流程，才能節省開會時間，更快取得共識？ 　　◎所有人都必須遵守「全體共治」的規章，不用受到潛規則的影響 　　◎出現哪些狀況會讓「無主管公司」無法順利推行？ 　　 　　羅伯森將這套「無主管公司」模式成功運用到自己的公司， 　　也協助全球數百家企業成功導入這套「零管理」制度， 　　其中包括Google、Twitter、Zappos、Blogger、Medium……等國際知名企業。 　　 　　「全體共治」的無主管公司是未來的管理趨勢， 　　不僅讓組織策略更靈活、內部溝通與會議更有效率，減少官僚作風與障礙， 　　還能每個人職權與責任更清楚、創造高績效，甚至任何事都搞得定！

　　王文靜｜商周集團 執行長 　　李仁芳｜政大創新管理教授 　　邱彥錡｜Camp Mobile 台灣總經理 　　齊立文｜經理人月刊總編輯 　　劉威麟Mr.6｜網路趨勢觀察家 　　鍾子偉｜關鍵評論網執行長暨共同創辦人 　　「全體共治的無主管公司，將徹底顛覆你我的世界！」──美國時間管理大師　大衛．艾倫（David Allen） 　　「第一次閱讀本書，你只是讓你看到一種組織管理模式的轉變，而每回再重讀一遍，每次都有新的領悟，尤其是當穿插實際的經驗做為印證時。」──Zappos執行長　謝家華（Tony Hsieh） 　　「全體共治能建構清楚的管理制度：誰該負什麼責任，誰該做什麼決策，同時能更靈活解決問題，提升組織績效。」──Blogger、Twitter、Medium共同創辦人　埃文．威廉姆斯（Evan Williams）

【推薦序】　無主管，反而讓我把事情都搞定／大衛．艾倫 Part 1　工作的進化──什麼是「全體共治」管理制度？ 第1章　組織進化，才能適應世代變化 第2章　權力分配，讓人人是領導 第3章　組織扁平化，顛覆由上到下的傳統結構 Part 2　進化進行中──如何實行「全體共治」管理制度？ 第4章　公司治理，遵守規則與程序 第5章　經營，打造高效、負責的團隊 第6章　協調治理，整合異議，達成共識 第7章　策略與動態控制，讓組織靈活 Part 3　完成進化──活用「全體共治」管理制度 第8章　五步驟，採用「全體共治」 第9章　如果還沒準備好，該如何前進？ 第10章　讓全體共治像呼吸一樣自然 參考文獻

作者序 組織進化，才能適應世代變化 　　啟發我職涯終身難忘的一堂課，是我年輕時駕駛飛機差點因故障出事的那次。猶記當時我要考取私人飛行員執照，必須單獨定點試飛，那是我第一次長途，且獨自單飛的時刻。可想而知，當時我的飛行時數不到二十小時，想著自己必須單獨開飛機遠離家鄉，飛行到另一個機場，一切得靠自己，心情是多麼緊張。尤其想到這一趟飛行數百英里，唯一陪伴我的，只有在雙人座飛機駕駛艙中老舊的飛行儀器。 　　剛剛起飛一切似乎都很好，但沒多久我就注意到儀表板上有一個不熟悉的警示燈，開始閃個不停。儀表警示燈顯示「低電壓」。哇！這是什麼？我完全不清楚這是代表什麼警訊，對一位菜鳥飛行員來說，教練根本不會教太多關於飛機的機械知識。我輕輕拍了拍警示燈，希望這只是一個小故障，但一切都沒變，警示燈還是繼續閃著。實在不確定該如何應對，所以我做了很直覺的反應：我試著檢查其他所有儀器指標是否異常，我查看空速和高度數據都不錯，導航設備顯示一切正常；燃油表也顯示燃料足夠。看來所有飛行數據都告訴我，應該沒什麼好擔心的，所以我企圖說服自己，這些儀器都正常，低電壓警示，不管了，繼續飛。或許這不是什麼大問題，至少飛機飛得還很順暢，照理說我不必太過緊張，不是嗎？ 　　事後證明，這是個非常糟糕的決定。雖然這看似小小的警訊，卻造成我後來在暴風雨中，飛行時完全沒有燈光、沒有收音廣播、也幾乎沒油了，而且違反了附近的國際機場領空管制規定。顯然這場災難起因於我的無知，也太低估「低電壓」警訊所呈現不同於其他儀表設備的資訊。儘管這只是一個單一危險訊號，卻是提醒我，這是非常關鍵且不能輕忽的警告。尤其我以為絕大多數儀表設備正常，就可輕忽這一個警訊的問題嚴重性。但事實證明，這種目光短淺的決定，甚至差一點害我喪失了寶貴的生命。 　　如今我很萬幸，我那次雖僥倖通過考驗，安然無恙存活下來。但隨後的職場生涯，我再次感受到類似那趟飛行考照的決策經驗。幾個月下來，我更發現一個有趣的結論，那就是不管我是在第一次獨自飛行的駕駛經驗中，或是在職場上扮演領導者的角色時，如果我輕忽問題的發生，那就依然會犯同樣的錯誤。事實上，這些類似我曾經在飛機駕駛艙中發生過的致命錯誤，大多也都是在我們日常工作中就已經發現，且日積月累長年發生在大部分的企業組織中，只是大家姑息，沒有警覺這危險訊號的嚴重性。 　　一個組織，就像飛機一樣，配備了各式感測器，雖然不是警示燈或儀表板燈號，但卻是透過各種組織激勵政策與真實的營運數據、財務訊號來呈現。很多時候，組織往往會輕忽「感測器」（sensor）已經傳送關鍵危險訊號，卻從未認真面對處理。尤其我們都很容易輕忽少數人意見或訊息，但一旦沒有人注意或意識到那可能就是重要關鍵訊息，而且也沒有管道針對洞察的問題進行有效的處理。如此一來，那後果通常就會像組織儀表板顯示「低電壓」警示燈一樣，大家渾然沒有積極作為，也沒認真防止問題惡化發生。 　　我們的組織如同充滿感測元件的組織，透過每一位組織成員的能力，能夠清楚意識到所處周遭競爭環境的變化，適時針對外界的實際變遷，快速回應處理各種問題。就如同我們每個人都是獨立個體，都有不同的天賦、背景、角色與專業領域經驗等等，所以很自然的，我們每個人對於事物的感知也會不同，因此有多重角度能夠面對外界變化。但在大多數的組織裡，若不是由營經領導者所提出或大多數人認同的關鍵觀點，通常都會被忽略或擱置。即使當我們企圖用不同的方法去做時，往往我們也沒有辦法整合不同的觀點，所以組織最終的決策都是符合經營領導者或多數人的意見。我們長期習慣採用多數人意見，而實質忽略可能提供了關鍵信息的單一個人觀點，而這項觀點或許正是我們必須正視的重要課題。 　　過去，我一直著迷於研究組織如何發揮效能，如何讓一群人共同努力追求一致的組織遠景目標。在我開始成立我自己的事業之前，我只察覺到對於有些事務推展總是力不從心，尤其是當面臨事務無法運作或不能改善時，我通常也會感到沮喪。面對僵化制式會議討論、官僚式指揮體系，或漫長而痛苦的刻板會議，我認為不該只是消極抱怨或推諉塞責，我期待組織變革來提出更有效的解決方案。不過，當我試圖在進行這些變革時，我經常遇到許多大的障礙。所以我很早就學會了，如果主管不同意我的觀點，那麼我便無法立即說服他，那我還不如算了吧！畢竟我所認知的資訊將不會有太大的影響力。正如同如果我是組織中的「低電壓」警示燈，當警示燈亮時，那麼就表示組織正面臨困境，但若組織中的主管輕忽了這項警訊，即便警示燈亮了，也起不了太大的作用。 　　組織的進化（Evolution）在企業界永遠是一個關鍵議題，尤其在面對日益複雜的外界環境時，組織進化變革對於建置一個完善的敏銳運作制度，絕對是組織不容忽視的生存關鍵。換句話說，組織的進化變革也可以稱為最聰明的設計師。就如同美國經濟學家貝哈克（Eric D. Beinhocker）寫道：「我們習慣用生物學的概念去思考進化，但現代的進化理論將進化視為是更全面性的。進化是一種運算法測（algorithm），它是一個創新的全目標公式，……，透過不斷的反覆試驗與摸索的方式，創造新的設計和解決困難的問題。」 他解釋說，市場是一個具有高度動態變化的環境，但「殘酷的事實」是，絕大多數的公司並沒有意識到這樣的絕對影響性。多數的企業組織會受制於市場的變化而存活或死亡，很少企業組織是有調適能力的有機體，能針對環境做出主動地演進改變和調適。 　　我們如何使企業組織不只是進化適應而已，更要是去進化變革？我們如何將公司重新塑造，進行進化變革，創建一個可以感知、適應、學習和整合的組織？用貝哈克的話來說：「可以做得更好的關鍵在於『把進化變革帶進企業組織中』，尤其在企業組織的框架中，讓差異化、選擇和效能得以在組織中順利擴展。」想要成功達成組織進化變革的最有效做法，便是善用企業組織中每一位成員與生俱來的強大感知力。而每一個組織成員所感應到的警訊都是一項指標，它可以告訴我們企業組織要如何變革發展，以達成組織的目標。當這些至少與企業組織事務範圍有關的警訊，可以被快速且有效率的處理時，那麼企業組織便更有能力可以從持續不斷的變革中，獲得最大的效益。 　　工業時代的傳統組織模式已深入人心，尤其在面對傳統相當簡化或靜態的營運環境時，這種組織型態是非常成熟，而且也足以應付那個年代的外在環境。但事實上，面對當今產業技術與環境快速變化的新世代，如何從傳統的組織營運模式提升到創新型態的組織協調合作、強化生產力，以及組織的進化升級等，是一項極大的挑戰。然而，時至今日的後工業時代，傳統組織勢必面臨更顯著的新挑戰，這包括日益複雜的外界競爭環境、更透明化的組織管理、更大的組織互動與連結、更短的時程、經濟和環境的不穩定以及迎合新世代局勢快速變遷的積極作為。但新世代的營運領導者已體悟到，即便組織已擁有傳統的預測與控制管理制度的基礎，仍無法滿足新世代快速變遷及動態複雜的競爭環境，所以現代組織急需擁有創新的營運方法，以提升組織營運的靈活性。而且，傳統組織的結構無法有效提升員工在工作上的熱情與創造力的啟發。總而言之，當前傳統的組織是必須要徹底變革，才能順應新世代創新的挑戰。 　　變革的滾輪，就像時間一樣，轉動越來越快，尤其是在我們身處於全球經濟環境加遽變化與混雜的年代，企業組織更迫切需要思索如何更快地適應環境變化。最具影響力的世界知名管理策略專家蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）最近在紐約的世界商業論壇中說：「這個世界變得如此動盪，企業組織根本來不及應變，傳統組織並沒有建立面對這些改變的應變能力。這也清楚告訴我們，傳統組織已面臨必須立即轉型，才能適應新世代的變化。 　　從我早期的工作經驗，我已深深體會到推動新型態組織變革的工作是條非常艱辛的道路。透過每個個體對環境感應的不同認知，包括我個人也會發生對大部分組織警訊的輕忽，甚至沒有意識到這些警訊便是組織中最應該被重視與利用的資源之一。當我了解到我的老闆，並不是一位懂得重視每位員工所感知的警訊及回應的人，我唯一能做的合理事情，那就是與其對牛彈琴，不如自行創業自己當老闆。如今，我便可以根據自己所觀察到的警訊採取行動，不是嗎？儘管如此，我察覺大多數企業的高階主管或是老闆，仍是公司推動進化變革的主要障礙。所以我自己在業界工作一段時間後，我意識到，如果要讓自己更自由地依據感知的警訊做出反應，那我不得不思考完全放下一切，認真開創自己的事業。 　　所以後來，我真的開始創業了，我自己也曾樂在其中。但那一段日子，我很快就發現到，即使我自己擔任軟體公司執行長，我也受到現行組織結構與管理制度的限制。因為現行的組織結構與管理制度本身成為我處理每一件事務的瓶頸，而且由於企業組織中有太多複雜的事務都堆積在我的辦公桌上等待處理，即使我身為公司的執行長，這也造成我一天的工作時間完全不夠用、工作毫無效率。而且這還不是最糟糕的事情。 　　更痛苦的體認是，我努力建構的組織管理制度，竟然和我以前在業界多年所採用的制度相似，我發現組織中每一位替我工作的成員，也和過去的我一樣經歷了相同的處境。這是否意謂，與其他公司相比，我的公司組織結構同樣無法更有效的善用成員的能力，來感應產業競爭環境的變化。我試著想成為一位最好的領導者，用心激勵組織成員充分發揮他的角色、了解組織成員的需求與問題，並砥礪自己致力於推展「僕人式領導」。可是，儘管我盡了最大努力，我依然遭遇一個無形屏障，那就是即便我是一位領導者，在現行企業的基本組織結構、管理制度與企業文化下，無論我做什麼努力，都無法充分發揮讓組織中每位成員所扮演組織警訊感測器的最大效能，讓組織可以快速處理及回應各項需求與問題。所以，我試圖尋找一種更好的新組織型態管理模式，以解決現行企業面臨的困境。 推薦序 無主管，反而讓我把事情都搞定──美國時間管理大師 大衛．艾倫（David Allen） 　　二○一○年，在美國加州一場「自覺資本主義」（Conscious Capitalism） 的研討會中，我與管理大師布萊恩．羅伯森同為大會的演講者，那是我第一次聆聽他所提出，一個完全創新、動態的組織理論觀點，用來構建和運行一個創新型態的企業組織，那場演講真是讓我如痴如醉，至今依然深感震撼。 　　當時，我自己還是剛起步的新創公司，在經營方面犯了一些錯。為了尋求突破，我願意嘗試，即便我不扮演執行長的角色，也能讓我那規模小卻充滿熱情的公司成功地自行運營。那時，我知道自己並不適合擔任公司的執行長，我反而比較適合擔任公司的代言人，以及「把事情搞定」（GTD）的熱情守護者，這種管理法是我所出版的《搞定！2分鐘輕鬆管理工作與生活》（Getting Things Done）一書中所推廣的方法。 　　多年來，我們不斷嘗試擴展我們的新創組織與工作，為世界各地日益增長的創新事業尋找新出路。我知道如果單憑自己的力量是無法克盡其功，只有開放擴大吸納更多創新突破做法，才有機會共同掌握未來的先機。然而，如果只是委託管理顧問公司來協助「運營新組織型態」，想要憑藉強烈的個體意識來影響整體的組織基因架構，恐怕一切還是緣木求魚。我清楚意識到，唯有徹底捨棄個人根深柢固的組織慣性，重新塑造新形態組織，導入新的準繩，才能駕馭真實未來新變局，開創新契機。 　　我想要一間不需要執行長的公司，至少不需要傳統意義上的執行長。 　　本書作者布萊恩所清楚傳達的訊息，提出「全體共治」（Holacracy）的創新模式，完全顛覆了我所認知的舊有框架，如果這種創新管理模式真的能像他所提出的那樣運作，那的確是我多年來所尋求的理想模式，所以我也欣然明快認為我自己的公司，應該全面採用這種創新管理型態，連我自己也更該身體力行貫徹這種新組織型態。尤其我想要深切體驗感受，這套新型態「無主管管理」是否真實有效，所以我告訴自己，要就是全公司全體上下徹底貫徹實施，否則就是全然否定，絕對不能半吊子，四不像地把組織型態與管理弄得很混淆。 　　我做了明確的直覺判斷，規劃了五年期專案，徹底貫徹「全體共治」的組織型態（在這一點上我很幸運）。即使剛開始我們對於這種全體共治的概念很不熟悉，甚至可說是跌跌撞撞，格格不入。但經過一段時間磨合摸索，我們的確找到企業如何全然接受與貫徹執行的長足益處，的確這種創新組織模式，是值得各界多方參與研究的──不論我們當時初創階段的企業體質是否羸弱，以及會面臨如何嚴峻的考驗，這實在是值得我們勇於嘗試的新契機。 　　我的職場生涯也一直圍繞著組織生產力績效提升而努力，一開始創業是為了個人，隨後則是深刻體認到企業組織成長的重要性。我深切了解到，當組織關鍵人物願意確實地實施執行把事情搞定的行為管理法則，那麼這種方法對於組織的整體生產力能獲得顯著的提升。然而，當我聽到布萊恩所提出徹底改變組織基本運作流程的創新管理模式後，我才認真體悟到「心如止水」（喻指我認為一個無欲則剛的領導者，最能貫徹實現「把事情搞定」的無我境界）對組織運營是很關鍵重要的，我很明白這是創新領導先行者，非常值得去探索的新型態管理制度。 　　我很榮幸能為這本書撰寫推薦序，我們公司是在三年前正式導入「無主管管理」這種全體共治的新組織概念，當初我們設定這是五年期的中程發展計畫。其實，要徹底改變一個組織的運作型態與系統，的確是一個很艱鉅的挑戰，更是一條沒有回頭的路。我們曾經自豪我們公司，不是傳統型態的企業組織，而是具備了時尚的公司特質──靈活、開放、全然透明的……。但當我們正式執行全體共治營運模式後，很明顯，我們依然得誠實面對一些固有舊習的障礙波折，才能徹底讓組織進行改造重整。 　　 　　這故事的確像夢幻般，一切從開始就有正面積極的發展變化，讓我們組織能夠持續排除萬難，堅持這樣的改變。顯然，一旦你的企業組織也願意開始嘗試採用這套新經營模式，組織會議與內部溝通效率的明顯改善，都會讓你不會再想回復原狀，願意持續這樣的組織變革。一旦你願意放手一搏，你會真實感受到那原本一肩扛的「英雄式領袖」的無形壓力，終於可以徹底被解除，也徹底扭轉傳統領導者心有千千結的沉苛負擔，一切就像是順水推舟順暢運轉。 　　布萊恩表示，全體共治的無主管管理當然不是萬靈丹：它不會解決企業組織面臨的所有警訊問題和現實困境。但以我的經驗，這套做法確實讓我們從中體認到，企業組織在這種新創模式下營運，根基會更加穩健，讓每一位組織成員都可以了解、展開，並著手處理這些問題與困境。 　　有時候，總會有人喜歡提出針貶見解，來詆毀無主管管理這種全體共治的制度是難以發生實質作用。縱使太陽底下沒有新鮮事，要批評論斷都很容易，就算旁人想要戳一個洞，捕風捉影責難這套創新做法，但事實還是勝於雄辯。凡真實的身體力行，經歷過這樣組織的變革轉型，願意排除萬難堅持執行的人，必然能嘗到這套創新模式的甜蜜果實。 　　這套創新模式之所以美妙，並不在於哪些組織願意接受，或那些組織全然排拒，而讓人困惑遲疑是否應該採用。反倒是，經歷過的人都很樂意見證說明，採行這套新創模式，絕對會是非常值得嘗試的營運經驗！

組織運作制度，要像電腦系統一樣升級 我肯定不是第一個指出傳統組織架構有其限制的人，現行企業需要創新的方法來突破組織的窠臼。在過去幾十年中，市面上越來越多的書籍、文章和講座都分享了許多組織管理的觀點，而這些看法顯然都勝過於我們傳統的模式。雖然這些作者和思想領導者都各自有他或她們的獨特觀察重點，但很明顯都有一些相同的重點與共通性，這些共通點包括提出更具適應性、更靈活的組織結構、以及考慮更廣泛的組織利害關係人導向；面對外界環境變化更大的不確定性；採用新的方式管理與員工結盟；提出更全面、更具系統性的方法來經營等等。每一項創新組織變革的觀點，都將被凝聚為建構一種新型態組織的模式。 然而，儘管已有諸多倡議新型態組織模式的概念與技術，但我依然看到未來執行，依舊會遭遇到的重大阻礙：想在傳統組織結構導入新的模式進行運作，將遭遇到新舊模式矛盾的衝擊問題。最好的情況是，企業組織所導入的這種新型態營運技巧只是一種「補強」（bolt-on）的模式，也就是說，若它只影響到組織的單一層面事務，不過這無法避免與組織中其他的層面間仍然存在的矛盾與衝突。舉例來說，一個好的創新會議模式是，企業組織可以在會議中授權某小組進行事務的運作，然而在會議外或者是在公司的其他地方，這些小組成員又會被現存強勢的組織運作結構所限制。最差的情況是，企業組織中的「公司抗體」（corporate antibodies）勢必傾巢而出，並且拒絕接受這種補強式的運作模式，因為他們認為這種外來的模式，並無法完全代表與說明企業組織應該如何架構與經營的主要精神。在這兩種情況下，創新的做法未必能立即充分發揮其潛力，但前景看好，而我們的確還沒有完整的創新模式，能徹底解決當前組織系統效能提升的問題。 在傳統組織系統中，採用先進的組織理念與技術，對任何人都是很難跨越的挑戰。當我們試著導入創新的組織模式而與舊有組織模式又不斷產生衝突時，到底我們的組織該朝向哪些方面進行組織的變革與重整？就我長期經驗與觀察，似乎所有現象都指向這個同樣的結論：要真正改變一個組織，我們必須做到不只是進行補強式的改變，而是專注於組織根本的改變，從最基礎的組織環節功能徹底升級，例如：重新考慮組織權力分配與組織權威行使的方式，重新思考組織結構的建置方式，以及建立制度來確定組織中誰可以期待什麼，向誰或誰可以在哪些權限下，進行什麼決策。當我們在這種層面上進行組織的變革時，我們才可以稱得上正在有效的建置一個嶄新的組織運作體系，注入創新的能力，重塑組織的核心功能。如此一來，我們就可以做到不只是為組織變革而改變，並且徹底解決採用新制度時所遭遇的各種衝突問題，建構一個全新的組織系統。 如果你夠老，還記得當年大多數個人電腦還在採用微軟DOS操作系统（MS-DOS）的日子，但基於當時整個系統不敷升級使用，必須考慮完全跳躍式設計一套全新的作業系統，也就是後來視窗作業系統（Windows）因應而生。即便蘋果電腦，也是從舊有第二代普及的微電腦（Apple II），跳躍升級到麥金塔電腦（Macintosh）。這些本來是很難想像的，早在八○年代，從我們的黑色螢幕，塊狀綠色輸入鍵，大大的升級到一個互動式、自行更新、容易使用的全新圖形介面，甚至可以連接到全球的虛擬網際網路，完全拋棄離線模式，走向即時快速的全球雲端存取資訊，甚至演變到如今小型可以置放入口袋的無線寬頻網路終端設備（手機）。 儘管今日我們可能認為電腦作業系統的創新變化，一切看似理所當然，但事實上我們很容易忽略這個看不見的內部電腦作業系統的逐階段演進過程，而認為它只是一個可以讓許多應用軟體加諸其上的基本平台而已。你的電腦作業系統可以製訂出在這個基本平台上運作所需的空間，以及必須在這個平台上運作的各種核心規則。同時，它也製訂了整個電腦系統的結構，設定如何進行不同處理程序間的互動與協作，以及如何在不同的應用程式之間配置最佳化的運轉功率等。