創業，一場高明的模仿秀

想投資，卻害怕承受風險？ 想創業，卻不知從何開始？ 其實，只要善於模仿，人人都能成功創業！ 　　綜觀全球企業家的成功經驗，最好的方法就是謹遵這三個步驟： 　　STEP1 鎖定市場，勇敢投資 　　STEP2 模仿成功的經營模式 　　STEP3 加點創新，不斷超越 　　每一個成功的企業家，都是最高明的模仿家！ 　　年薪千萬三部曲：先創業、再模仿，最後再加一點點創新！ 　　是誰告訴你創業一定要創新 ? 　　成功的企業家懂得模仿別人成功的模式，只要再加上一點小小的創新， 　　任何人都可以年薪千萬！ 　　模仿經營模式，就是複製成功經驗！ 　　西南航空率先採行的「廉價航空」模式，卻由瑞安航空依樣畫葫蘆並發揚光大；英國的阿斯達連鎖超市公然照抄美國沃爾瑪「多進貨，俗俗賣」的銷售模式，並練就到爐火純青的境界。 　　不論你是商場老手，還是創業新手，都不能忽視「模仿」的神奇力量！ 　　模仿，可以創造商機。 　　iPhone讓大家瞭解低頭滑手機的樂趣，但Samsung卻將此精神發揚光大，成為現在最大的受益者，這就是模仿帶來的商機。 　　模仿，可以雙向獲利。 　　模仿是一種雙向的過程，如果有人模仿你，他們的想法對你絕對有所助益，例如改良你的經營模式，你也能反向模仿，讓自己更加完善。

第一幕 傻子才會拼命籌錢 草創金源3F：Friends（朋友）、Family（家人）、Fools（笨蛋） 窮學生的創業資金：助學貸款 小規模創業更具優勢 資金不足時，每分錢都要花在刀口上 向銀行貸款的替代方案 白手起家的經營模式 如果弄不到貸款，就拿筆補助金！ 自行籌資的成敗，關鍵在「時效」！ 善用網路經營模式 籌錢的過程務必謹慎 結論：不要衝動捲入銀行債務！ 第二幕 別再搞創新了，只要模仿就好 模仿成功的經營模式 把原創者的構想做些微調 別把焦點放在官司上！ 好點子就要用到底 第一個採取行動的人，未必掌握優勢 聰明的模仿者，懂得從錯誤中學習 模仿之後，還要不斷改善！ 如何面對複製體的攻擊？ 和模仿你的人攜手合作 模仿，不是完全照抄！ 千萬不要因為「穩居第二」就安於現狀！ 結論：創業家不是發明家 第三幕 事必躬親的老闆，只會累死自己 你是校長兼撞鐘嗎？ 處處干預，不利於組織發展 組織規模變大時，要懂得適時抽離 和為人父母一樣，孩子大了就要放手 喜歡處處參一腳的人 有規則就有例外 找到適當的「退位」時機 授權給值得信賴的經理人 結論：創業者要適時改變角色 第四幕 成功的高價策略 尋找「利潤最大化」的平衡點 要有數字概念 重點在「價值」而非「價格」 用高價保持高檔 微妙的價格作用 不景氣時，更要提高價格 維持高價的藝術 如何讓人多付點鈔票？ 價格與經濟學 到底要不要降價？ 降低成本和提高售價是兩碼子事 跨境貿易的定價策略 如何長期維持高價？ 警告：你也可能把價格拉得太高！ 低成本也能提高價格 當「最棒的」勝過當「最便宜的」 結論：價格可以展現品質 第五幕 經營計畫不是聖旨 不必完全照著計畫走 瑞安航空的經營實例 模仿就好，不要創新！ 即使一切都從頭開始，也沒什麼好丟臉的 定期測試，確認創業目標 白紙黑字寫下有成效的「經營計畫」 關鍵轉折的概念 只有一次關鍵轉折，絕對不夠 關鍵轉折和國外市場 結論：適時調整經營模式 第六幕 困境時的因應措施 苦日子來臨時，該怎麼辦？ 需要揮刀猛砍成本嗎？ 替客人省錢，就是為自己賺錢 花錢投資在自己和員工身上 「信心」是成功的關鍵因素 不要揮刀猛砍預算 找到成長的契機 牢記關鍵轉折 結論：咬緊牙關往前走 第七幕 不要浪費銷售時間 加速推銷過程的祕訣 團隊是銷售的關鍵 「優質的顧客服務」就是銷售策略 銷售的訣竅 小心是否過度交易 「擠檸檬」的策略 機會永遠不會太遠 結論：掌握你的銷售對象 第八幕 從失敗中學習 畏懼失敗會帶來損傷 反省失敗原因 第一個常見錯誤：把銀行當成自動提款機 第二個常見錯誤：把雞蛋放在同一個籃子裡 人生是殘酷的，你不得不面對 企業家成功的隨機性 記住！第二次有可能會走霉運！ 記住！黎明前是最黑暗的！ 破產，並不是結束 結論：修好失敗學分

從模仿開始的創業思維 　　這些少數企業，為何能撐過困境，持續獲利？ 　　追逐商場上的成就是場少數人才玩得起的遊戲。根據經濟合作暨發展組織（OECD）的統計，在大多數已開發國家的民營企業中，屬於中小企業的就佔了百分之九十五，算得上是壓倒性的多數，而其中又多為校長兼撞鐘的獨資型企業。不過對那些初次闖蕩江湖的公司行號來說，折損率也高得嚇人，每年平均起來在每十家之中，即有八家撐不過五年，至於在經過一番奮鬥後得以順利跨過吃奶的階段，然後有辦法繼續推動經濟成長的，實在是少之又少。 　　然而也多虧了這些屈指可數的企業，它們對經濟發展的成敗至關重大，不但提供了新的產品和服務，進而提升我們的生活水準，或許更重要的是，絕大多數的新工作機會也拜它們之賜。根據英國國家科技藝術基金會（Nesta）的統計，在英國經濟所創造的所有新職缺中，約有半數以上都是百分之七的企業所一手包辦，再根據專門衡量這類事務的經濟合作暨發展組織的講法，這個統計數據可以八九不離十地套用於全體已開發國家。後來英國國家科技藝術基金會又做了進一步分析，指出由這些工作所帶動的業務成長，也和其組織一樣屬於「後生晚輩」。 　　徹底揚棄「傳統智慧」，做個「叛逆型」企業家！ 　　這的確是個十分排外的俱樂部，只有極少數的企業可以恭逢其盛，因此我們不禁要問，到底是什麼因素讓這些公司變得這麼與眾不同？在界定這些極少數的天之驕子，及其創業者的領導哲學時，其實是有方向可循的，那就是他們皆為喜歡打破常規的天生「反骨」。並不是說他們視法律和規範於無物，而非得涉入什麼違法勾當不可，我只是想表明，通常這些企業都是由一些充滿叛逆性格的人物所創立和經營，這些人都充分瞭解到，只有在經營方式上徹底揚棄一般人所接受的「傳統智慧」，才能在群雄競逐中脫穎而出。如果喜歡的話，不妨就叫他們「叛逆型企業家」吧！ 　　如果想要讓自己的企業嶄露頭角，甚至讓全世界刮目相看，我們到底該如何行事？大家在這方面已經形成了一套因約成俗的觀點，然而我卻打算向各位指出，那些叛逆型企業家會怎樣「單挑」這類的傳統觀點。為了向各位充分說明，我特別選出可以讓企業展現出不同風貌的八大領域，它們分別和財務、定價、領導、經營方式、成本管控、銷售策略、改變的需要，以及擔心失敗這八項有關。只要在這八大領域上，模仿成功企業的經驗，並做出適度的調整，就可以在市場上嶄露頭角。 　　我覺得叛逆型企業家的人格特質可提供充分的例證，以說明在某種程度上，這些人全都會對傳統智慧提出挑戰。因此，我就透過全書篇章向各位介紹他們麾下的那些公司行號，其中包括數世紀以來一直屹立不搖的企業，如針織品的製造商John Smedley，而它的起源則可回溯到美國獨立戰爭時代。另外和這家企業並駕齊驅的，也涵蓋那些網路時代的年輕新貴，如推特（Twitter），當然我也會檢視這些巨星風采，看看他們到底是靠著什麼樣的手段才得以步入成功。 　　我會力求周延，以針對新創事業的主題而使本書觸角延伸到一些最佳的學術研究，好向各位闡明，有關於企業家精神和企業所有權的真理，為什麼都不是人們時常想到的那幾套。 　　從我對這本書所擬定的八大提綱即可充分反應出，本書所點出的議題在範圍上是多麼無遠弗屆，比方說企業家還必須考慮到創立一家公司的時間點。其中的每一項提綱都可謂一場如入寶山的旅程，透過我在為《金融時報》撰述有關於企業家精神的那六年期間，所整理出來的一些「不傳之祕」，便可以充分看出。 　　由於企業家精神是一門具有多重面相的學科，因此我也盡其所能的讓本書囊括更多主題。對我而言這本是好事一樁，理由是如果本書經證實足以引起許多人興趣的話，那麼再版的機會也會大增，對此我自然是樂觀其成。 　　看來的確如此，與其耗費無數時間、精神和金錢去奪取新市場，倒不如把已有的東西多多向有興趣的學習者推銷，而這樣的想法正是本書想要傳授的功課之一。此外我還會證明，我的確能夠劍及履及地實踐自己的教誨，絕非說一套做一套。 　　衷心期盼各位可以在本書中找到許多更有用的建議，或是幫助你們打造一間更棒的公司，或是鼓勵你們勇敢築夢，試著把你們在創業之路上培養出的種種想法付諸實施。 　　靠著本書我更發現到，成功的旅程可能是條漫漫長路，但另一方面，這往往又是條值得我們去闖蕩的路。深深希望各位可以喜歡上這本書！

第一個採取行動的人，未必掌握優勢 在事業的經營上，模仿者多會採行一些聰明的想法，而這類故事也會在所有的市場中不停上演。模仿的歷史要比網路世界古老許多，它會發生在航空公司（例如由西南航空Southwest Airline率先採行的廉價航空模式，後來卻由瑞安航空Ryanair依樣畫葫蘆並發揚光大）、金融機構（如英國的首都銀行（Metro Bank）就直接複製美國的商業銀行），以及零售業上（如一九九○年代，由美國沃爾瑪（Walmart）所改良的「多進貨，俗俗賣」模式，就遭到英國的阿斯達連鎖超市（Asda）公然照抄，並練就到爐火純青的境界）。這種有樣學樣的企業極多，其中有些練就一身的本事，進而創造出足以挑戰全球的品牌，另外還有些帶著原始創業者的祝福出發，甚至獲得對方的財務支援。 在事業的經營方面，屬於真正原創性的構想實在是少得可憐，不過，這似乎不會構成什麼問題。其實可透過許多途徑將原有的構想稍加調整，使其成為規模更大的提案或計畫。 聰明的模仿者，懂得從錯誤中學習 太陽底下沒什麼新鮮事，事實上在這個世界裡，堪稱為新的東西已經少之又少了，即使被大家視為一些較近代的事物，其實也沒有我們所想像的那樣新潮。回顧一九一九年，英國經濟學家凱因斯（John Maynard Keynes）便在他的著作《和平的經濟後果》（The Economic Consequences of the Peace）中，滔滔不絕的談到，由於當時已經發明了「電話」這個神奇的溝通媒介，因而創造出一種新的企業經營模式：「倫敦居民可以一邊在床上享用早茶，一邊用電話向世界任何角落訂購他所需的各種產品，並且合理的預期，有人會把這些東西盡快送到自家大門口。」 八十年後，同樣的這套企業經營模式（只是所使用的是用全球資訊網而非類比式電話系統），也受到新一代經濟學家的齊聲頌揚。比如他們不時誇獎像亞馬遜網路公司之類的網路零售商，或是鼎力支持如英國的奧克杜（Ocado）這類網路食品雜貨的遞送服務。 我們並不是說，處處仿傚一個嘗試並驗證過的概念，就一定是成功的保證。比方說在一九九○年代時，許多網路零售事業都紛紛「從石頭裡蹦了出來」，他們不時的「搔首弄姿」，儼然成為新經濟以及超高效率傳送技術的代言人，可是到最後卻證明是失敗的。其中最大的災難之一，當屬一九九九年在歐洲成立的網路時尚產品零售商Boo.com，結果在十八個月之內，便把一億三千五百萬美元的創投資金給燒個精光，最後終於在二○○○年五月宣告破產。 至於另一個失敗的倒楣鬼，則是加州網路食品雜貨遞送業者Webvan，它是由邊界連鎖書店（Borders）的一位聯合創辦人一手拉拔起來的，結果在它股票上市之後才十八個月，便申請了破產保護。不過，這未必是因為上網採購雜貨的概念不好所致，像是在實體世界裡成就斐然的零售商特易購，便採用了門市的遞送技術，經過試行和驗證後，在英國展開線上採購雜貨的業務，結果獲利照樣嚇嚇叫。 相較之下可以發現，Webvan採用了一套不同的手法，也就是建立自己的配送中心，再從那裡遞送產品。至於其失敗則多半是因為它在一開始闖蕩江湖時，不像如特易購之類的大型連鎖超市那樣擁有自己的超市建築。然而從基本上來說，Webvan的問題還是出在執行層面，比方說在沒有顧客需求的支持之下，該公司仍如揠苗助長般，想盡辦法加快其成長速度。這倒不是說Webvan的顧客不喜歡這項配送服務，尤其是家有幼童的父母親，更發現這實在是上帝的恩賜，不但能避免在外奔波之苦，更可以輕鬆而快速的取得一個禮拜的食糧，只是單獨依賴這個尚嫌不足。 犯下這種錯誤的其實還不止Webvan而已，一九九九年，當這家公司完成首次公開募股之後，大多數的網路分析師都感覺到，由於網路事業提供了卓越的服務，因此自會吸收到大量的產品需求。後來證明儘管這樣的需求仍會出現，但在時間上卻比當時絕大多數人的預期延遲許久。