看懂對手的獲利模式：要寫市場分析、想做出暢銷商品、凝聚死忠顧客……答案，你得從對手身上找

　　◎上頭交辦我寫同業分析報告，該蒐集什麼資料我毫無頭緒，不知從何下手…… 　　◎公司產品明明很好很便宜，為何還是賣不動？問題出在哪裡？ 　　◎想知道市場上現在什麼東西最能賣、什麼產品沒人愛？看市調準確嗎？ 　　我該怎麼建議主管調整與改進？ 　　你需要的不是參考大數據（根本拿不到），而是先看懂對手怎麼出招，再據以調整自己的獲利結構 　　──也就是構思你的商業模式 　　──你要提供顧客什麼價值？你如何調動現有資源來提供這種價值？ 　　本書由日本知名顧問野口吉昭率領團隊「人力資源研究所」整理分析數十個真實案例， 　　列舉多間不斷挑戰與轉型的日本及國際企業， 　　包括三星、蘋果電腦、Google、露華濃、7-ELEVEN、大金空調、吉野家等， 　　他們如何做出自己獨特的商業模式、賺超過同業的利潤？ 　　書裡給你30個商業模式思考要點，讓你做出自己的特色。 　　◎何謂商業模式思考？為什麼你需要？因為找不到獲利結構，再好再便宜也沒用 　　．只相信經驗，會因無法適應變化而死： 　　曾稱霸全球的柯達軟片，為何破產？富士軟片為何至今仍欣欣向榮？ 　　聯合國為遏止貧窮與飢餓而推行國際馬鈴薯年，為何跨國商機變成市場崩盤？ 　　這些瞬間推翻傳統的變化，正在一個一個發生，你的行業、你的工作， 　　很可能幾個月之內就發生革命，所以你需要「商業模式思考」。 　　◎構思商業模式的基本功：從對手身上找出你的最佳實務 　　‧這些公認極有特色的世界名牌，獲利模式其實都是「抄」的： 　　優衣庫形象鮮明、商業模式獨特 　　──柳井正模仿了哪些公司的獲利模式，你知道嗎？ 　　其他像是日東電工、帝人紡織、WORLD服飾……都是從別人的獲利模式找答案。 　　7-Eleven用第一線人員解讀顧客需求和變化，不等商品暢銷就能精準下單， 　　小林製藥利用「誇讚電子信」，鼓勵員工利用週日去藥妝店埋伏， 　　觀察客戶到底拿了什麼、買了什麼，所以產品力一直這麼強。 　　．當低價成了賺不到錢的「亡道」，你如何賣貴點？ 　　你要從現有的技術和服務，進化自己的獲利能力。 　　你需要用STV（區隔、目標與價格）+6P（產品、價格、通路、推廣、夥伴與定位）， 分析自己在市場當中的價值何在。 　　老企業松下電器的熱銷筆電Let’s note，就以此找出自己能提供的價值 　　──輕、耐摔、長電力──鎖定商用客群，從削價競爭的市場中突圍， 　　還避開了蘋果的競爭。 　　◎雖說是獲利模式，但賺錢是結果，不是目標—— 　　你的目標是什麼？「好目標」是你商業模式的基礎 　　．你得回答兩個問題，答得出道理，這輩子必有成就。什麼問題這麼厲害？ 　　從慈善出發的印度亞拉文眼科醫院創辦人V博士，自問這兩個問題， 　　就建立全球最有競爭力的醫療品質， 　　一年為印度1600萬人做免費視力檢查與服務。 　　 ．用黑箱作業掌控關鍵，讓別人替你賺錢。怎麼做？ 　　像三星電子、英特爾，如果你掌控關鍵技術， 　　就可以開放其餘環節，讓別人代工或加入你的供應鏈。 　　．會聯想。讓八竿子打不著的兩件事產生連結，創意就這樣誕生。 　　Google又不賣汽車，怎麼會讓豐田既跳腳又合作？ 　　Google憑藉先進的雲端運算與作業系統優勢， 　　積極開發以自動導航取代司機的未來車款，讓豐田和全世界的車廠全都緊張起來。 　　 ◎最後，你得做出特色。用價值鏈拆解你的行業，或是分析你經手商品的概念， 　　價值鏈的每個環節，以及每個商品概念，二者都能創造對手學不會的優勢： 　　．美國化妝品牌露華濃以及可口可樂，都運用價值鏈分析， 　　明明是一模一樣的產品，卻能開發出新市場，讓業績再創高峰。 　　．針對換季時空氣溼度變化大，大金空調推出「乾爽與濕潤兩用」冷氣， 　　不但回應顧客的需求，同時達到節能省電的目標。 　　．你的「概念」得先利他，才有機會利己。 　　世界知名的雀巢咖啡， 為解決咖啡豆農遭剝削，派人到中南美洲輔導， 　　並提供先進技術與融資保證，直接從產地購買原料， 　　不但能保障品質，更能降低成本、提高獲利，並提升企業形象。 　　本書還提供商業模式設計圖、擬定商業模式的五階段、十步驟計畫書， 　　與敵我強弱項分析表。只要按表填寫， 　　你一定能看懂對手的、擬定自己的獲利模式。

　　台灣電商教父、91APP、九易資本董事長　何英圻 　　知名網路公司高階經理人　陶韻智 　　EZTABLE執行長暨共同創辦人　陳翰林 　　購物網站「瘋狂賣客」創辦人　江鑑修

推薦序一　當世界扁平、資訊透明，你怎麼贏？╱陳翰林 推薦序二　商業思考的深淺，決定了你的價值╱江鑑修 前言　看懂別人如何獲利，是你最強工作武器 第一部　何謂商業模式思考？為什麼你需要？ 第1章　當東西夠好、夠便宜，都不成功時…… 1為何你必須具備商業模式思考？ ．東西夠好未必能賣——要有「價值」 ．東西便宜，就一定好賣嗎？「值不值」才是關鍵 ．商業模式：你靠什麼賺？你如何賺？ ．事實不足，人往往逕自解釋 ．認為自己懂了，思考就會停滯 要點1：避免錯誤思考，得先意識到事實和解釋的差異。 2用現有技術和服務，進化獲利能力 ．只相信經驗，會因無法適應變化而死 ．曾稱霸相機產業的柯達，為何破產？ ．IBM曾是一頭走向滅亡的恐龍 ．學蘋果：用現有技術和服務，你的能耐就能大進化 ．抓住幾個基本要素，就能穩穩賺不停 ．當低價成了「亡道」，你如何賣貴點？ ．多做，或少做一點，就能改變商業模式 要點2：用簡單的方式解析獲利的結構，並找出可以調整的部分加以改善。 第2章　思考商業模式的基本功──在對手身上找出最佳實務 1公認好特別的商業模式，其實是抄來的 ．世界名牌在出招前，早就「抄」足了功課 ．日東電工以高市占率取勝 ．7-Eleven大膽假設，豪邁下單 ．從B2B到B2C，帝人紡織的通盤翻轉 ．WORLD服裝公司的平台策略，自有品牌的流通革命 ．AMADANA以設計和創造品牌為基礎，站穩腳步 要點3：適時觀察競爭對手或異業種的獲利模式，有助於自我啟發。 2我提供什麼價值？如何提供？ ．對彼得．杜拉克而言，企業的目的只有一個 ．找出你的強項來應對顧客 ．小林製藥勤於誇獎，所以這麼強 ．事業理念：上頭怎麼想，下游就會怎麼做 要點4：進軍任何市場前，都得思考如何透過措施和機制讓價值最大化。 3創造你的商業模式：思考五件事 ．目標、發想力、價值鏈、概念、計畫 要點5：掌握五個技巧，擁有結合目標、發想力、價值鏈、概念、計畫的思考能力。 第二部　賺錢是結果，不是目標——你的目標是？ 第3章　你的目標：你商業模式的基礎 1你的商業靈敏度夠敏銳嗎？ ．看完別人如何成功，你的感想只有「很好」而已？ ．有意識的蒐集訊息，讓自己隨時處於狀況內 ．早一步看見商機，快一步搶下市場 要點6：了解RAS的作用方式，適時蒐集相關資訊，讓自己有意識的進入狀況。 2答得出這兩個問題，這輩子必有成就 ．做慈善的亞拉文眼科醫院，竟吸引營利醫院取經 ．思考自己的人生目的，然後義無反顧去做 要點7：找出人生目的和目標，並義無反顧的去做，這是設計商業模式的第一步。 3獲利是為社會提供新價值的結果 ．你能創業賺錢，同時改變社會 要點8：只有自己能創造的價值是什麼？背負了何種社會責任？從正視自己現階段的人生中找出答案。 4想點子得一個人，要成功不能一個人 ．只要三個人，就能讓所有人都動起來 ．用理念串聯更多人、有錢大家賺 要點9：不要總是孤軍奮戰，串聯周遭的人一起打拚，就可完成遠大的目標。 5是「還沒成功」，不是「失敗了」 ．一枝原子筆，集結了三十年的時間與心力 要點10：失敗是成功的必經之惡，縱使失敗，也要有絕不放棄的信念。 第4章　如何從待解決的問題發想新點子？ 1這樣換個角度解讀，無利可圖變億萬收入 ．別被理所當然困住，試著想想別的出路 要點11：試著對自己認為理所當然的事存疑，換個角度解讀，你會看到更多。 2改用顧客的角度思考，客訴變商機 ．用顧客的腦袋思考──愛速客樂的成功關鍵 ．ZARA獲利率達一六．七％，憑什麼？ 要點12：試著讓自己在腦海中變成某人，拿掉思考的框架，擴大點子的範圍。 3看來無關的兩件事，無法忍耐的事 ．讓八竿子打不著的兩件事產生連結 ．谷歌跨進汽車界，全世界車廠跟著動起來 要點13：點出問題、提供對策，就能創造新的市場。同時別忘了突破現狀，勇於扮演業界的異類。 4別用一句話描述別人的成功 ．三星從模仿起家，最後全拿 ．適時回顧過去，找出成功或失敗的原因 ．iPhone一摔就壞？為了讓你捧在手心，覺得夠高級 要點14：光看表象還不夠，背後原因更重要。適時回顧你努力的過程，找出讓你成功或失敗的因素。 5把思考過程寫下來，以免落入思考框架 ．在腦中建立警報機制，一出錯立刻喊停 ．Taneya和菓子店──找回老味道 要點15：用客觀的角度審視自己，就可以弄清楚什麼不足、什麼過多、要產生綜合效應的話，又該補充什麼。 第三部　做出特色：用價值鏈和商品概念 第5章　分析你的價值鏈，創造對手學不會的優勢 1拆解你的行業，每個環節你都能改變商業模式 ．開公司目的就是賺錢？錯！你得提供解決方案 ．顧客所看到的價值，和你想的完全不同 ．把女性商品賣給男性顧客，怎麼辦到？ 要點16：經營企業絕不能只為了賺錢，還得設法替顧客提供解決問題的方案。 2分析你的價值鏈 ．格列佛中古車公司，如何獨占業界鰲頭？ ．分析價值鏈，找出致勝關鍵 ．商品不變、調整價值鏈，可口可樂重新創造高收益 要點 17：分析價值鏈，可充分了解企業的強項和弱項，並適時調整現有的營運機制，締造更高的獲利。 3用黑箱作業掌控關鍵，讓別人替你賺錢 ．掌握獨家關鍵技術，化自家規格為世界標準 ．靠別人幫我賺，不必太出力又拿更多 要點18：先思考各活動層的附加價值為何？再將具有高附加價值的部分黑箱處理，打造自家專屬的機制。 4黑箱之外，徹底分享 ．新興企業靠破壞性創新，顛覆市場分配 ．出售專利、授權委任，同樣賺飽飽 要點19：別太執著保護自家關鍵技術，適度聯合競爭對手或盟友把市場做大，才是王道。 第6章　創造價值之前，先形成「概念」 1所謂概念，指的是事業的本質特色 ．蘋果失去原創概念了嗎？ ．你的「概念」得先利他，才有機會利己 ．替顧客製造遇見「物超所值商品」的機會 要點20：先弄清楚自家事業的本質（即企業概念）之後，再發動攻勢。 2用你的商業概念說個故事，說怎樣完成目標 ．架構事業概念的流程，四個步驟 ．讓客觀和主觀保持平衡 要點21：把目的、目標、概念放在一起思考，並用架構事業概流程圖，導出一句最精練的句子。 3概念來自你的問題意識與目的意識 ．打造能操作變化的事業結構 ．培養你的問題意識和目的意識 ．你想做、應做、能做的是什麼？ 要點22：善用問題意識和目的意識，打造出能夠因應市場變化的商業模式。 4何謂顧客觀點？讓他看見畫面、給他好處、煽動欲望 ．顧客行為很難掌握？那就假裝自己是消費者 ．真正的方便，是完全不用你傷腦筋 ．創造畫面，亞瑟士運動鞋讓女性跑起來 要點23：為目標客群創造適合使用的場合、思考他們能得到的好處，就能誘出隱性欲望。 5想讓概念熟成，你得放膽動手 ．別想妥協方案，你就能放手一搏 ．尋找成功事例，但別一開始就做決定 要點24：把自己的風格、企業的品味，帶入驗證的假說當中。 6你的概念，得精煉成一句話 ．這句話裡得具有企業風格、品味及想法 ．離島經濟新聞社――透過網路傳達自己的風格 要點25：透過一句話展現企業特色，利用感性的故事打動人心。 第四部　讓生意自己動起來——如何推動商業模式？ 第7章　把商業模式融入商業計畫 1好的商業計畫這樣寫，會讓人充滿期待 ．用十四個要點制定商業計畫 ．日本的乖乖――東鳩股份有限公司，如何從倒閉中復活？ 要點26：透過計畫傳遞心中的雀躍，讓周遭的人感染你的熱情。 2不必「等我準備好」，但要做情景規畫 ．情景規劃的五個好處 ．世界上沒有「準備好」這種事 ．你是不確定性高，還是真的沒有退路？ 要點27：讓計畫、行動、學習三階段任務輪番上陣，全面掌握執行面。 3為什麼風險其實是機會？ ．給員工發揮空間，打一場漂亮的仗 要點28：有計畫的製造各種巧合、找出商機，就能不畏風險、大展身手。 第8章　商業計畫就像劇本，要說個動人故事 1用情景規畫構思你的產品故事 ．利用每一個元素創造感動 ．以感性建立和顧客的連結，才能打動人心 要點29：成功的商業模式得會講故事，透過精彩的演出獲得消費者青睞。 2紅牛賣的是故事，而非機能飲料 ．連結人與人之間的共同心理，你就大賣 要點30：發展事業時，適時回頭想想，為什麼要制定這項商業計畫，是否涵蓋will、must 和can。

推薦序 當世界扁平、資訊透明，你怎麼贏？ EZTABLE執行長暨共同創辦人╱陳翰林 　　有句廣告台詞說：「從當爸爸以後，才開始學怎麼當爸爸」，這是我看完《看懂對手的獲利模式》後最深刻的感想。若八年前創業時我已拜讀這本大作，或許這一路上走來會輕鬆許多。但人生偏偏很奇妙的是，若我沒有過去八年懵懵懂懂、瞎子摸象般的經歷，如今這本書或許也不會讓我覺得獲益良多。 　　我想拿幾個創立EZTABLE過程中發生的事，來跟讀者分享本書想要表達的觀念。書中第一章講到，商業模式必須「三贏」，這讓我想到幾年前風靡全世界的餐飲團購熱潮。當年以美國為首的團購廠商，利用向餐飲業者要求至少打對折的終端價格，並另外再跟商家收取25％的抽成佣金。這樣的結果，就是每賣一份餐點，餐飲業者實質收到的僅有售價的25％。25％的獲利，連食材成本都無法打平，遑論人事和租金等支出。 　　餐飲業者為了求生存，於是將餐點的內容及品質降低，來維持獲利（或不致賠太多錢）。但消費者不是笨蛋，原本興高采烈的以為買到了實惠的方案，卻發現餐點水準很糟；餐廳的服務也因為太多顧客湧入而變忙、變差，所以大家多半體驗過一次之後就不願意再上門。 　　這樣的惡性循環，將導致餐廳無法真正改善經營狀況；顧客也會因為消費體驗過差而生氣、失望；團購廠商更是只能賺這麼一次，再也拉不到回頭客，使得此行業漸漸式微。 　　我很慶幸的是，在經營EZTABLE的過程中，便遵守三贏原則。我一直都堅信，唯有讓與我們合作的餐飲業者，能透過EZTABLE賺到錢；消費者也能從訂位、直到用餐完畢的體驗都很滿足時，才能真正創造一個長久、有價值的共生平台。 　　再談書中著墨許多的商業模式分析。八年前EZTABLE剛起步時，是將美國線上訂位平台OpenTable那套搬來亞洲。也就是餐飲業者必須先付一定程度的硬體╱軟體服務費，才能加入EZTABLE。但很快的，我們發現這是一個很艱辛的商業模式。因為天底下做生意，特別是多半中小企業的餐飲業，很抗拒在看到成效前就要付費；尤其是打著IT服務這種看不見的名目收費，他們的意願更是低落。為此我們煩惱了很久，餐廳其實願意合作，但偏偏對這種商業模式不買帳。 　　直到後來，我們加入了台灣第一間網路產業加速器：AppWorks之初創投，該公司的創辦人林之晨先生（Mr. Jamie），建議我改變EZTABLE的商業模式，順應中小企業做生意的文化，不要先預收費用，改為有成效再付款，並以成效為依據，提出餐廳能接受的比例抽成。這樣的商業模式進化，不但徹底拯救了EZTABLE，更帶來連續五年超過三十倍的業績成長。 　　現今世界實在太扁平（flat）、太透明了。過去商場上大部分的傳統模式，在如今資訊開放、競爭激烈的階段，都已不再管用。我深刻相信這個時代的創業者、經營者，都得拋棄過往既有思維，試著Think outside of the box（跳脫框架思考），願意不按牌理出牌，才有創造大價值的機會。這本書恰恰提供了很多扎實的案例分享及架構分析，正是未來想創業、或正在創業的人，一個很好的學習資源。誠摯向各位推薦。 商業思考的深淺，決定了你的價值 購物網站「瘋狂賣客」創辦人╱江鑑修 　　「爭勝於白刃之前者，非良將也。」——《六韜．軍勢》第二十六。 　　上述這句話的意思是：透過直接上戰場的方式，來印證戰略目標，不是一名優秀的將領；我們常將商業看似像戰爭一般，操盤者如沒有深度思考，就貿然出兵，常常造成巨大傷亡，尤其在這個百家爭鳴、瞬息萬變的年代，更是如此。 　　本人在多年前開始創業之初，其實對於「商業模式」以及戰略上的思考是非常欠缺的，憑的只是一股熱忱與衝動，便想在這條路上闖出一片天。還好進入的時機得宜，正巧碰上了網路產業日益茁壯的那段期間，有機會隨著這波浪潮順利的存活下來，並替公司謀求更長遠的發展。 　　也正因為在商業模式的思考不夠完整，期間遭遇了許多問題，諸如商品供應鏈不穩定、銷售成績不良、銷售毛利欠佳、營業規模無法擴大、顧客體驗不好、人員效率不彰等狀況，都曾造成公司在發展過程中的困境。為了解決這些問題，我開始與夥伴思考並討論，把這些問題盤點整理、找出根源，然後進行修正。隨著每一次修正，公司的業務便有了進步，得以再往前一些。 　　舉例來說，銷售成績不良會影響廠商供貨意願，而如何定位公司、創造有特色的銷售型態、取得顧客認同，才是應該思考的關鍵。如果只是透過一味的削價競爭，犧牲了商品利潤，造成公司無法獲利，那麼，即使銷售成績再亮眼，也只不過是驚鴻一瞥，終究難以為繼。所以要如何拿捏，著實是經營上艱鉅的考驗，必須不斷的思考和驗證，直到找到正確的方向。 　　近年來網路發展蓬勃，連線及運算速度大幅提高，加上智慧型手機的大量普及，產生了天翻地覆的變化。這是史上最多人口參與網路活動的一個年代，這使得所有的品牌、商品、通路、廣告以及交易的型態，都快速的被串連起來，並透過科技，重組了新的消費行為，帶來全新的體驗。也就是說，這是個「大創意時代」，如果你能夠為顧客提供新的價值，並提供完善的解決方案，那麼你就有機會顛覆傳統，並創造一個全新的市場。 　　和過去不同的是，單純的販售商品以獲取利潤的手法早已過時，顧客期待的是商品帶來的價值，正因如此，商品交易的利潤也從傳統的生產者轉移到價值提供者身上。舉例來說，顧客願意支付手機App內服務的費用，但手機的平均單價卻年年下降，品牌廠商亦然，顧客願意為品牌本身的價值支付費用，而不願為商品的功能付出多餘的代價。而這個劇烈的市場轉變，證實我們需要更具深度的商業思考，唯有如此，才能證明你的價值。 　　各位手上的這本《看懂對手的獲利模式》，旨在提供如何建立商業模式的基礎邏輯，並透過簡明的綱領和實例，帶領讀者快速學習思考的架構和技巧。真心推薦各位帶回家詳讀，並把本書留在案前隨時參考。在你經營公司遭遇瓶頸時，可以隨時回頭翻閱，幫助思緒回到基本面，用客觀的角度省思，找出根本問題，並修正商業模式及計畫，相信對你在經營上，必定能有許多啟發。

為何你必須具備商業模式思考？ 為何現代人必須具備商業模式的思考？ 商業的本質，是一種持續循環的活動。即先為社會、市場、顧客，提供有價值的方案，然後不斷協助社會、市場、顧客成長，待公司賺錢之後，再回饋給整個社會。 簡單來說，如果公司不賺錢，便無法對社會有所貢獻，也就無法提供市場及顧客任何價值。換言之，一間公司若是沒賺錢，便無法給社會任何回饋。一言以蔽之：沒錢賺，一切免談。這就是所謂的三贏，當買家、賣家皆大歡喜，社會亦能受惠，才是一樁好的買賣。 東西便宜，就一定好賣嗎？「值不值」才是關鍵 進行擬定商業模式專案時，和客戶公司一起分析市場、將課題系統化之後，就會進入思考新模式的階段。但是，常常新點子還沒出來，眾人就陷入了「便宜就一定好賣」的錯誤思維中。 當然，如果這是一種價格雖然低廉，但背後有其銷售策略的機制，那就沒問題了。像這樣以成本掛帥為策略，也是一種致勝的模式。 但是，如果只一味的追求廉價，其實非常危險。大家不妨反過來思考一下，「價錢高就不好賣」，這句話是正確的嗎？ 假設，現在有兩顆喉糖，價格都是100日圓。A和B兩個人分別把這兩顆喉糖含進嘴裡，A覺得「讚，好吃！」，B卻覺得「啊，真難吃！」在這種情況之下，A和B會認為這100日圓的價格，具有同樣的價值嗎？照理來說，A應該會覺得這100日圓的價格很便宜，而B會覺得賣太貴吧？ 換言之，價格和價值會因當下購買的狀況、以及個人觀感，而有完全不同的結果。 聰明的商人掌握到其中的差異後，就會用100日圓的價格把喉糖賣給A，讓A的喉嚨舒服許多。A就會因為「不但吃來不苦，而且很好入口」的價值，認為這100日圓夠便宜。 然而，對沒有感冒、且喉嚨完全不痛的B而言，只覺得這顆喉糖不夠甜、很難吃，當然就會認為賣100日圓，實在太貴。 在商業活動中思考價值時，弄清楚「對方是誰、需要什麼」非常重要。 想要賺錢，就要將「讓誰樂於付錢、讓社會有好的觀感、讓自己也有錢賺」的思維結構化，這就是商業模式的真諦。 曾稱霸相機產業的柯達，為何破產？ 最淺顯易懂的例子，就是相機產業的消長。當數位相機出現之後，軟片產業在一夕之間跌至谷底，就連擁有百年歷史的美國柯達公司（即伊士曼柯達公司，Eastman Kodak Company）也不例外，並於2013年1月宣布破產。 創立於1881年的柯達公司，是足以代表美國名門企業的老字號，卻因為忽略了市場變化，未能及時調整自己的經營結構，而導致失敗。柯達的地位曾等同於現在的蘋果公司（Apple），是當代最先進的企業。他們不斷運用軟片的核心技術，開發出各式商品進軍市場，1963年問世的傻瓜相機，就是最好的例子。 但是，柯達的高層卻硬生生的把來自公司內部，提議發展數位相機的聲音給否決了，只因為軟片部門強力反彈。當然，如果公司要進行數位化，勢必就得和核心的軟片部門互相廝殺。由於他們害怕這樣的挑戰，寧願待在原地不動。就在柯達原地踏步的時候，其他的製造商後來居上，很快就把傳統的軟片相機逐出市場。 抓住幾個基本要素，就能穩穩賺不停 想透過措施和機制，讓顧客價值最大化時，可以使用「商業模式設計圖」（businessmodel design map）。 商業模式設計圖由「STV＋6P」所構成。只要抓住這幾個基本要素，就可統整各種想法，讓決策主軸變得明確。什麼是「STV＋6P」？STV就是「區隔、目標、價值」（Segmentation &Targeting & Value），6P則是「產品、價格、通路、推廣、夥伴、定位」（Product & Price& Place & Promotion & Partner & Positioning）。 商業模式設計圖涵蓋下列三個觀點： 1 釐清整個市場有哪些區隔、鎖定目標區隔、針對此區隔提供價值，可讓市場、顧客、價值變得明確。 2 確定產品、價格、通路、推銷、夥伴、定位，可從結構上，掌握如何組合自家公司的資源，讓顧客價值最大化，簡單來說，即為思考策略和機制。 3 思考自身定位：觀察競爭對手的動作、找出有利的位置，讓自家公司成為業界一級公司。意即，若自家公司能夠透過某種新的價值組合，向顧客提出訴求，便能拿下競爭對手既有、或尚未取得的商機。 多做，或少做一點，就能改變商業模式 想要賺錢，除了要知道STV＋6P的要素之外，還要深入了解這些要素之間的因果關係。只要改變整體賺錢措施和機制的組合，或者逆轉某個觀點，甚至是只要多做點什麼、少做些什麼，就可以產生新的商業模式，這就是設計商業模式最有趣的地方。