現金為王的獲利模式-用「現金概念」做事，錢就會自己流進來

哪些做事方法會害公司現金銳減？ 怎麼做事可以讓股東領紅利、員工拿獎金，公司永續經營一直有錢？ 從主管到基層，每個人都得用到的「現金概念」，本書幫你輕鬆學會。 　　為什麼你這樣努力做事，反而害公司缺現金？ 　　．提前採買原物料，以免庫存告罄； 　　．貨架上維持大量成品，以備客戶臨時下單； 　　．容許客戶長期賒帳，維持他們的忠誠度； 　　．迅速付款給供應商，認為對方會因此服務更好。 　　大部分的人會說「我又沒看到財報，公司有沒有現金與我無關」，但事實上：做事沒有現金概念，導致公司沒錢，首先影響的就是工作者的薪資、福利、獎金、升遷。本身是會計師、也是企管顧問，並替英國《經濟學人》撰稿的作者約翰．鄧南特告訴你： 　　「公司的現金是否夠豐沛，跟財報無關，只跟大家的做事習慣有關」 　　只要學會用「現金概念」做事，你就會知道這些情況該怎麼辦── 　　業務方面—— 　　你會用現金來估算業績嗎？ 　　你能預估哪幾個月的營業額會偏低嗎？ 　　會衝業績，有留意過公司還有多少現金未收到嗎？ 　　促銷時抓多少折扣，公司還是有利可圖？ 　　財務方面—— 　　你能算出公司需要多少營運資金嗎？ 　　怎麼預測公司何時最缺現金？ 　　能看出哪個客戶的公司可能出問題嗎？ 　　如何快速估算公司的加權平均資金成本（利息負擔）？ 　　如何用簡單數學得知公司最理想的財務槓桿比例？ 　　如果你負責採購—— 　　如果要提前採購，首先你得觀察哪兩個簡單要件？ 　　你會算出「經濟訂購量」嗎？ 　　你知道「努力完成年度計畫」也會害公司沒錢嗎？ 　　簡化庫存的四大要領是？ 　　如果你是事業單位主管—— 　　產能利用率不能100％，多少才適當？ 　　怎麼跟銀行打交道？ 　　貸款、透支、發票代收、租賃等融資手段的運用時機是？ 　　公司需要現金，找貸款還是找股東，資金成本比較低？ 　　很多單位共用一個銀行帳戶或各有帳戶，哪個好？ 　　你能算出公司維持多少現金叫剛好嗎？ 　　本書還有許多實用表格，只要按部就班填寫，你就能成為最有現金概念的優秀人才： 　　．現金流預測表──填完便知公司真正績效。 　　．每月銷售額收款表──別只顧衝業績，也該掌握能真正收到多少現金。 　　．每日預測表──這表請財務與老闆每天看，幫你短期預測、監督現金流。 　　．新計畫的營業額現金流預估──用數字來支持你的想法 　　．成本分攤表──幫你估算新產品的獲利能力，是占用資源還是有所貢獻？ 　　「現金概念」不是只有主管才必須培養，作者指出：只有當公司所有人都投入參與現金管理並以現金概念做事，才能產生明顯的現金流優勢，否則公司就算損益表顯示獲利，也是沒錢（庫存都躲在資產負債表裡頭，未攤提的成本太多）；業績再好，也是枉然（應收帳還沒收到、應付帳已經到期）。 　　用「現金概念」做事並不難，只要在各自的工作崗位上，隨時留意公司的借貸成本、應付帳款日期、庫存採買時機、注意應收帳款等，都算。 　　無論你是公司經理人、部門主管還是基層員工，本書將助你培養一顆與工作息息相關的現金管理腦袋，更是你輕鬆搞懂公司財務的最佳入門書！

推薦序１ 淺顯而實用的現金流管理觀念 　　如何有效的管理及運用現金，的確是財務管理上最重要的工作。對企業而言，應收款項能盡早收取，應付款項能延遲支付，就能有機會利用現金收支的時間差，創造現金價值或節省借貸成本，尤其大型企業更具有此優勢。時下有些企業雖然財務報表中股東權益仍為正數，卻產生資金周轉不靈，甚至破產倒閉的情形。然仔細探究其原因，主要在於現金運用及現金收支管理出問題。 　　在企業經營上，有關現金收支的預測，各部門在作業上所需配合的工作有所不同；業務部門方面，除如何拿訂單衝業績滿足客戶出貨需求外，出貨後收取貨款時間早晚，有時取決於客戶資金是否寬鬆，有時取決外在經濟環境景氣等因素；惟須準確掌握收款時間，否則恐將影響財務部門現金的調度。 　　採購部門方面，除生管部門要求依訂單要求備料外，然而備料多寡，就需考量現有庫存、採購時間點及採購價格，有時取決原物料市場供需情形，有時取決採購量多寡，有時取決生產訂單緊急與否等因素；惟提早付款是否享有折扣，延遲付款供應商是否願意，同時是否影響公司信譽，都考驗著採購主管的智慧，否則公司財務部門應提早準備現金支付貨款為宜。 　　財務部門方面，除要統籌公司日常現金收支外，更需注意大額現金流入及流出時間，例如年度預算中有關生產設備的購入或處分，股票或債券投資的取得或出售，年度股東股利及員工紅利的支付，銀行借款展延或再融資等。　　　　 　　各部門若能夠有效預測企業現金收支，財務部門更能未雨綢繆，企業對現金流管理運作必能揮灑自如游刃有餘。 　　本書作者約翰．鄧南特是一位執業會計師，同時也是英國一家企管顧問公司的共同創辦人，他對於企業的現金管理，試圖從實務角度給予讀者們一些淺顯易懂且實用的觀念。例如在引言中，提及現金與現金流的差異，並以水公司供水管理系統來比擬；對現金流有精闢的闡釋（現金流就是企業有能力創造充足的現金供應，以滿足現金需求）；有獲利並不代表有正向現金流；要做到有效的現金管理及現金流管理的六個關鍵因素等。 　　第1章提及資產價值不等於現金；第2章提及如何建立現金流預測管理現金；第4章提及為顧及營運效率如何同時盡量減少動用到營運資金，強調整個企業投入參與管理營運資金，就能產生明顯的現金流優勢；第5章提及運用營業現金流評估投資案，另說明利潤與現金流的差異；最後提及企業有大量現金時如何運用。 　　以筆者之見，在外在經濟環境快速變化與銀行放款審批較以往謹慎之際，企業要如何保持正向現金流，以及全體員工該如何以「現金概念」做事，本書作者均提出不錯的見解及實用方法，可作為企業員工學習的參考。 勤業眾信聯合會計師事務所會計師　 戴信維 推薦序２ 現金流管理，是促成高績效的觸媒 　　在商場上，企業發生「黑字倒閉」的案例時有所聞。所謂「黑字」，是指公司在會計帳上有獲利的意思。一般人可能很難理解，有獲利的公司為什麼會倒閉呢？其實這與會計制度有關，財務報表是以權責基礎編製，而非現金基礎。例如只要有銷售事實存在，無論有沒有收到貨款，都須認列收入。 　　有些公司為了衝高營收，大量進貨且不惜以較寬鬆的信用政策進行賒銷，如此一來應收帳款轉換(或變現)期間勢必拉長，對公司將產生極大的資金壓力，稍有不慎即可能發生短期資金周轉不靈，而宣告倒閉的憾事。 　　因此，無論有沒有獲利，公司都應該要做好現金管理或營運資金管理的工作，例如提高生產力來縮短存貨轉換期間、提高收現速度以縮短應收帳款轉換期間、延後帳款支付以遞延支付期間。透過這三方面的相互配合，必能有效縮短現金轉換循環。 　　若遇金融危機或信用緊縮時期，公司的財務操作，更應以「現金為王」為最高原則，先設想最壞的情況，想盡法子充裕手頭的現金。例如縮減或停止資本支出、減發現金股利、出售非核心資產等。在營運資金管理方面，即便沒有資金需求，也可先向銀行借滿既有的信用額度，以免銀行「雨天收傘」縮減甚至取消其信用額度，這樣做雖然會有利息上的損失，但這好比是買保險的費用，有備無患。 　　本書作者以「現金流」的概念貫串全書，灌輸讀者會計上的「獲利」不等同於「現金流」的觀念，並強調公司從上到下、各部門員工都應該具備「現金流」的觀念，做任何決策都應該想到是否能為公司帶來現金流，因為現金是公司最寶貴的資源，可輕易轉換成其他重要的資產或資源，為公司創造更高的價值。讀者們藉由本書，將可徹底改變公司的DNA，同時兼顧公司的財務績效與永續發展。 台灣科技大學財金所教授　謝劍平

【推薦序】現金流管理，是促成高績效的觸媒∕謝劍平 【推薦序】淺顯而實用的現金流管理觀念∕戴信維 【自序】大家用現金概念做事，公司一定很富強 引言沒看到財報，你更得懂現金流管理 現金與現金流哪裡不同？ 「獲利」與「現金流」是不同的兩件事 有現金概念的人，要懂六件事 第一章獲利不等於賺錢、資產不等於現金 所謂成功企業：投資報酬率持續優異 但，投資報酬率高不代表現金無虞 財報：現金花到哪裡去？從哪賺？ 損益表與資產負債表如何影響現金流？ 第二章現金流預測，業務、財務與製造部門必修概念 現金流預測──獲利公司也可能缺錢 填完現金流預測表，便知公司真正績效 非營業項目：稅項與利息──忘了會有嚴重後果 兩大資本支出──為了賺更多錢，可能導致公司沒錢 融資：取得資金，確保企業持續經營的思考要點 幾種狀況，會扭曲現金流預測 預測現金流的五個要點──算出你能負擔多少利息？多少貸款？ 如何製作濃縮版現金流報表 第三章公司現金多少叫剛好？過多或太少怎麼辦？ 銀行主要業務分析 監督現金的流動性 企業的幾種融資手段 第四章大家都努力，反而害公司缺錢？要有現金概念 注意應收、應付、庫存，營運無須大筆資金 別說現金管理與你無關，人人有影響 採購必備的現金概念──應付帳款管理 有概念的庫存：不積壓資金 衝業績衝到公司缺錢？應收帳款管理 交貨：時間、地點，更重要的是「簽收」 大筆現金的處理要點 第五章你的新計畫能賺多少錢？算出來 用「營業現金流」評估新投資 注意，利潤不等於現金流 評估計畫案的現金流．範例 新計畫該分攤的成本，不能躲 新計畫的支出提前估、收入延後算 精算出新計畫對營運資金的影響 三種方法換算新計畫的現金流 缺錢，如何進行新投資？ 如何將公司資產變現？ 第六章產品的獲利能力：從成本判斷 產品的成本得算清楚 一條麵包的成本──算出產品的獲利能力 乍看沒獲利，不代表產品該淘汰 第七章大量現金盈餘，怎麼處理最聰明？ 替公司骨幹成員準備退休金 償還債務，降低財務槓桿 公司有錢，該發股利或是買回股份？ 附錄名詞解釋

自 序 大家用現金概念做事，公司一定很富強 　　全球金融業危機以及後續引發的信用緊縮，凸顯現金與現金流對企業存續的重要性。企業若忽視警訊而遭受更嚴格的信用標準，很快就會身陷危機。 　　這本介紹現金管理的指南，目的是要帶領讀者掌握管理現金與現金流的原則，並舉例說明如何運用。一開始先介紹一些不分主管或基層員工都該懂的財務基本知識，接著探討如何建立現金流預測、籌措資金、營運資金管理、投資標準以及現金盈餘的利用。每個章節都是以實務角度出發，而不是站在銀行的立場。書末的附錄是書中提到的一些金融術語解釋。 　　大部分的書都不是只有作者一人的心血，還包含了許多人的付出。感謝Corporate Edge的客戶與同事，讓我有機會探索企業的各個層面，完成研究並建構我的想法。尤其要感謝強納森．柯洛福特（Jonathan Crofts）與派屈克．施密特（Patrick Schmidt）幫忙審查草稿；還要感謝Profile Books給我的協助，特別是史蒂芬．布羅（Stephen Brough），潘妮．威廉絲（Penny Williams）以及強納森．哈利（Jonathan Harley）。 　　特別要感謝我的妻子安琪拉，還有兩個兒子威廉與喬治，即使我在假日也寫作不輟，他們仍支持我對寫作的熱情。還要感謝我的雙親，尤其是我的父親，他是擁有執照的會計師，在我的職業生涯中一直給我支持及鼓勵；他曾在一九七六年寫了一本現金管理的書，雖然基本原則大致不變，但運用的技巧方法已經大不相同，就像政治和經濟局勢一樣。 　　若有任何指教，歡迎寄到 John-Tennent@CorporateEdge.co.uk。 約翰．鄧南特（John Tennent）

現金與現金流哪裡不同？ 評估一個企業是否成功，並不在於銀行帳戶裡有多少現金，而是為投資人創造的財務報酬，遠超過儲蓄存款之類風險較低的投資。死抱著大筆現金，無助於達成這樣的目標，所以企業管理的重點，就是可以持續產生現金流，並為投資 人的資金帶來更多報酬。 現金和現金流的差異，可以用供水管理系統來類比說明。因為水公司無法精準預測雨水的供應量，只好靠建造水庫來滿足需求。水庫的大小，則看水公司如何預測兩件事：雨水的供應量和客戶的需求。如果每天雨水的供應量都超過水的需求量，那幾乎用不著建造一個水庫。 如果水代表現金，那麼公司需要的現金數量，就看公司如何預測來自商業活動而賺得的現金收入，或叫「供應」；以及需要支付多少給供應商及員工，或叫「需求」。現金流，就是企業有能力創造充足的現金供應，以滿足現金需求。另一種不做預測的方法，就是找來願意支應資金缺口的外部投資人，不過，要吸引外部投資，你必須證明公司可以達到正向現金流，也就是除了足以支付利息外，最後還能還款。 預測現金流最好的範例，就是連鎖超市。每天顧客都支付龐大的現金（包括支票及信用卡之類可視為現金的貨幣工具），基本食品類的銷售量幾乎不受經濟情勢影響，所以每日的銷售所得很容易預估。付給供應商的款項通常是在收到顧客的現金之後才支付，可能是在商品供應後的兩個月甚至更久以後。在這種情況下，企業不需要保留太多現金。 和這個例子正好相反的，是營建商。由於銷售的件數不多也不穩定，而且金額龐大，可是公司幾乎還是得照常開發票，以支付建材與承包商的工資。經營這種事業需要非常充裕的現金做為「緩衝」，才能應付不可預知的款項，要不然就 是與銀行往來的借款機制必須有彈性，業務才有辦法繼續。 「獲利」與「現金流」是不同的兩件事 雖然保持正向現金流對企業很重要，但未必就代表企業有獲利能力。也就是說，有獲利能力不見得代表有正向現金流。「獲利」與「現金」是兩種截然不同的概念，計算獲利的營收與成本，在商品或服務發揮效益時已經確定；現金收 支是在金錢轉移的時候登錄，這兩者的差別在於時間的安排。同一件事，認列獲利的時間與收到現金的時間，中間可能有很長的時間差，就像下面幾個例子： 一、 顧客 3 月 1 日買了東西，7 月 31 日才付款，中間的賒款時間有五個月之久。為了計算獲利，企業會在3月交付商品的時候列出這筆銷售紀錄，但銀行帳戶要到7月才會列出這筆現金收入。這段期間，企業可能需要支付供應商、員工及經常開支，因而對現金來源造成壓力。 二、 服飾零售商的換季大拍賣，或許能從顧客身上獲取大量現金，但銷售可能不敷成本，造成虧損。這個即是企業虧損但現金流卻可能是正向的例子。 三、一個比較極端的例子，就是購買預期能使用10年的生產設備。購買設備的當下，大筆支出對現金產生很大的負面影響，但是為了獲利而購買設備的成本，可以折舊方式在10年內平均分攤。為了購買機器而付出的現金，可以用設備來生產商品，然後銷售而回收。不過這種情況下，企業通常會長期貸款，以取得採購設備所需資金。而企業如要仰賴設備創造正向現金流，則需要長久經營，才能償還款項。 以上這些例子顯示，獲利與現金流是不同的兩件事（因此我們常常聽到「公司獲利，但是沒錢」）。為了讓投資人獲得優異的投資報酬，企業的營運必須有所獲利，並維持一定的現金流量。如果沒有把握做到這兩項，對企業來說，將很 難安然度過現金收支的時間差，更別想吸引到外部投資。 財報：現金花到哪裡去？從哪賺？ 財務報表主要有三種，用來呈現一家企業的資產、負債、交易與現金流等財務狀況： 1. 資產負債表： 這個報表讓你快速了解企業當時擁有的資產、負債，以及投資人投入的資金狀況。資產負債表列出的項目應該讓投資人能看到未來的獲益（可分配盈餘），或是未來能向企業要求的權利。 還有一種看法是把資產負債表當成清單，列出投資人的資金被拿去購買了哪些資產，以及企業主經營企業時產生的債務。 2. 損益表： 這是買賣交易的報表，總結一段時間賺取的營收以及發生的成本。成本部分包含所有消耗的項目，或是為了賺取營收及經營企業而支出的花費。最後，若有營業盈餘（或是獲利）將增加現金量，若是營業赤字（或是虧損）將減少現金量。