請問大前研一：業務學

大前研一首次暢談專業業務的本質 業務先鋒們必讀的業務指南！ 　業務工作不是一買一賣的短期交易往來，最重要的是要能夠站在客戶的立場思考，獲得客戶的信賴，建立起長期關係。為了實現客戶的要求，就必須站在客戶的立場絞盡腦汁，思考出可能會碰到的障礙，該運用何種方法解決，並且提供客戶解決問題的對策。透過貫徹顧客主義，降低組織的利己主義，不斷提供超出客戶預期的高層次策略，便能加深客戶的信任感與認可。這樣一來，在某個時間點，業務人員就會從單純的往來廠商的身分，晉身為彼此的合作夥伴。 在那一刻，業務人員會才成為真正的專業人才。 本書是為立志成為「專業」的業務人員所寫的書。 坊間以業務為主題的書相當氾濫，但是，目前卻沒有一本能輔導傳統業務走向專業的書籍。 為了讓讀者理解這些一般業務書籍未曾涉入的領域，並且逐一實踐理論，於是大前研一邀集了商業突破大學研究所教授們，針對業務專業的主題來撰寫，集結的成果就是本書。 內容除了理論及觀念之外，本書也有相當多實務操作的方法與經驗。讓讀者能夠淬取到業務最精華的部分，精進個人能力、提升團隊業務力，創造個人、企業與顧客皆贏的局面。

全台最強的CEO 熱力推薦： 尹衍樑 潤泰集團總裁 汪國華 國泰金董事長 周俊吉 信義房屋董事長 林蒼生 統一集團總裁 唐松章 崇友實業董事長 孫大明 TPK宸鴻集團總裁暨執行長 徐重仁 統一超商總經理 許朱勝 GE公司台灣首席執行長 童子賢 和碩聯合科技董事長 童至祥 特力集團執行長 戴勝益 王品集團董事長 韓家寰 大成集團會長 策略學者、專業人士專業推薦： 王正明 桂冠實業總經理 余 湘 WPP傳播集團Group M台灣區董事長暨總裁、聯廣傳播集團董事長 林丙輝 國立中興大學管理學院院長 陳玲玲 晶晶晶廣告公司總經理 湯明哲 國立臺灣大學副校長 葉明桂 奧美集團策略長暨奧美廣告副董事長 詹文男 資策會MIC資深產業顧問兼主任 蕭瑞麟 國立政治大學科技管理研究所所長

推薦序 我以身為「業務」為傲！那你呢？ 余湘 推薦序 業務力為公司經營之本 湯明哲 推薦序 精準目標，業務對焦 詹文男 推薦序 大前的實力學 蕭瑞麟 前言 第一章 業務專業化 商業突破大學校長　大前研一 業務人員一定要夠「專業」 以發揚「街頭智慧」為目標 　 專欄：蒐集資訊能力能改變業務人員 成為客戶的「代理人」 專欄：不求立竿見影的短期成效 貫徹倫理 　專欄：提升交涉能力 成為改革的火車頭 追求知識切勿怠慢 第二章 提倡解決問題型的業務方式 商業突破大學研究所教授 齋藤顯一 解決客戶面臨的問題 分三個階段達成「解決問題型業務」 【第一階段】有效銷售既有產品及服務 　　 專欄：關鍵在於第一次接觸 強化提問力的方法 　　 專欄：提高預約訪談的成功機率 【第二階段】思考並提出下個階段應該販售的商品 業務上的「提問技術」──演繹思考與歸納思考── 提升解決問題者的提問能力 【第三階段】以條理清晰的觀點，創造全新的需求 團隊業務的時代 第三章　業務上的市場行銷思維 商業突破大學研究所教授 須藤實和 解決問題型業務的時代──從個人競技至團體競賽 市場行銷是共通語言 市場行銷並非產品推銷 注意客戶忠誠度 判斷誰是忠誠客戶 讓共享價值（Shared Value）成為品牌守護者 第四章　業務上的自我管理能力 商業突破大學研究所教授 川上真史 成為客戶的唯一夥伴 連結知識．技能與成果的職能 　　 專欄：「職能」與「職能模式」不同 職能的五個層次 如何穩定發揮職能 打破僵局的「形式的操作」與「抽象思考」能力 面臨緊張情勢，依舊輕鬆以對的心態 藉自尊與共鳴，創造出綜效（Synergy） 壓力管理（Stress Management）的謬誤 因應壓力來源的守法 　　 專欄：壓力反應的進展 提升積極的參與度 推廣製作人型的業務 如何成為客戶真正的夥伴 第五章　提昇業務團隊能力 商業突破大學研究所教授 後　正武 業務活動與團隊合作 　　 專欄：成果主義與團隊合作 仙台分店的三人組 團隊組織的三項要素及業務團隊 　　　專欄：巴納德的「組織要素」 　　　專欄：宣導活動的效果 人才培育對公司的影響 　　專欄：管理方格理論

推薦序 我以身為「業務」為傲！那你呢？ 余湘 提到業務人員，相信大多數人腦中浮現的第一個念頭，應該是「那個要賣東西給我的人」，或是「要小心他們的嘴巴！」不諱言，業務通常都具備能言善道的能力，這是身為業務人員的基本功。只是在景氣冷颼颼的環境裡，這項能力反而成為絆腳石，因為很多人只要一聽到業務人員登門拜訪，心裡就先豎起一道防衛牆，讓說服過程更增困難。 我一直相信不論做什麼事，都該具備專業，即使只是一個小小的行政助理，也有行政該有的專業。那業務的專業呢？稍微瀏覽一下書店的書目，你會找到一些像是如何賣東西給客戶？如何具備銷售力？如何讓自己的業績成長十倍（甚至更多）的書。有沒有用？至少在賣東西上絕對有用。但是銷售、業績，難道就是檢視業務人員夠不夠專業的唯一指標？幸好，大前研一和日本商業突破大學研究所的教授們有更精闢的答案。 從何謂業務的專業談起，到如何解決客戶問題、提供更有價值的服務，在面對問題時如何運用知識解決，並成為客戶無法取代的代理人（夥伴），這些在書上都有詳細的闡述。除了理論想法，每位教授更用心整理了足以成為工具書的步驟做法，讓新舊業務們都能藉以提升專業度，有機會成為未來商業舞台的主角。 這本書最終目的是希望業務人員能成為客戶的夥伴，而非只是言聽計從的應聲蟲。關於這一點，我十分認同。有人說我過去在當業務時一向使命必達，也從未對客戶說「ＮＯ！」這是真的，但很多人沒看到的是，我花了多少心力在研究客戶需求，以及自我進修。愈是不景氣，愈要增加服務，任何可以提供客戶更好建議的機會，我都不會放過。因為我和大前先生，以及商業突破大學研究所的教授們有同樣看法：「能解決客戶問題，讓他視你為夥伴的業務，才叫專業！」否則，客戶一天到晚只想削你的價，愈便宜愈好，而你一天到晚只想用高價賣東西給客戶，這樣的關係怎會變好？ 有一個簡單的測試，若你的客戶遇到事情，會說：「先聽聽你有什麼想法吧！」賓果！你成功了。但相反的，客戶看到你就露出一臉厭煩，心裡或許還想著：「那個囉嗦的傢伙又來了」、「真是個話說不停，沒深度的傢伙！」我建議你最好停下來，拿起這本書好好看一下，讓幾位大師級的業務達人替你上一課，即使要花上好幾小時也絕對值得。 其實不只在日本，在台灣也有很多企業仍藏著「與其用腦袋不如用身體」、「業務是以銷售成果論成敗」這樣令人沮喪的黯淡前提。所以不少人會把業務當作是一份困難又辛苦的職業，正面思考的人或許會覺得這表示充滿挑戰。但是，我寧可這樣的挑戰是放在提供有價值的服務上，不然有一天，所有父母都會阻止自己的孩子踏入這個既辛苦又無法被人看重的業務領域中。 我常要員工自問：客戶為什麼喜歡我？其實要當一個好業務並不困難，你只要讓客戶覺得你和他站在一起，凡事為他著想就夠了。 「業務」應該是一份既有價值又有成就感的工作，至少我是這樣認為的。希望透過這本書，能讓更多業務人員，或即將成為業務的年輕人，有天能和我一樣，以身為「業務」為傲。 （本文作者為WPP傳播集團Group M台灣區董事長暨總裁、聯廣傳播集團董事長） 推薦序 業務力為公司經營之本 湯明哲 以往我們認為公司只要策略正確，執行力不佳並沒有關係，因為策略正確，公司營運方向雖不中亦不遠矣，公司還是可以長治久安。但《執行力》這本書出來後，發現空有策略不足以致勝，還要有執行力才能達到公司的使命，業務力又是執行力中的要件，缺乏業務力的公司是不可能存活的。但大前研一認為日本企業的衰敗，在於喪失以往強大的業務力。其實台灣的經驗也是，以往七○，八○年代台灣靠國際貿易起家，當時公司的老闆就拎著一皮箱的樣品，操著洋涇濱的破碎英文，全球跑透透，創造了台灣經濟奇蹟。現在時代不一樣了，業務力不再是公司的首要發展任務。大前研一在此大聲呼籲業務力的重要。 大前研一認為業務力要從顧客的終身價值（Customer Life Value）來考量，而不是單次的銷售。所以要從顧客的觀點來考慮本身產品和服務能解決的問題，業務力賣的不僅是產品或服務，而是「解決方案」。這樣，才能增加顧客滿意度，增加顧客再來率。由於顧客獲得成本高，衝高再來率，無形增加公司利潤。例如一個顧客走進車廠的展示店，如果只是一次的交易，公司在這個顧客身上只能賺取五萬元，但若顧客只有三十歲，透過這次交易能夠獲得顧客青睞，就能夠一輩子向公司買車、保養、維修。如果平均六年換一部車，從三十歲到七十八歲，顧客會購買八次車，再加上其他支出，公司能夠從顧客賺取的利潤會超過五百萬。當業務人員服務顧客時，想的是如果失去這個顧客，損失不是五萬元而是五百萬元時，態度和作為會不一樣，追求的是顧客終身價值。 業務力另一個重要的構面是發掘顧客需求，例如Zara（世界有名的低價奢華的服飾店）的店長所負的任務之一，是告訴總部顧客有那些需求沒有被滿足的。因此店長必須對顧客察言觀色，當顧客離去時，還要不經意地問一問為什麼不買？是不是找不到想要的服飾？當晚就將訊息傳回總部，總部就會根據各店的訊息發展新產品。 本書還強調業務力不只是要分析買主的特性，還要分析買主的買主，和買主的買主的買主的需求特性。尤其當買主是採購部門時，更要分析採購部門的獎勵制度。換言之，業務力即是本身的產品或服務在價值鏈中的定位。定位清楚，能解決客戶問題，業務力就強。 總之，業務力是公司經營的基本動作，基本動作做不好，也不用高談策略。本書對於業務力有新的闡釋和建議，請讀者細讀。 （本文作者為台大副校長） 推薦序 精準目標，業務對焦 詹文男 曾聽聞一個商場上的故事，當年可口可樂尚未進軍大陸市場時有過這樣的評估，該公司認為中國十三億人口，如果每人每天買一瓶可口可樂，每瓶賣一元人民幣，那麼一年市場規模就可達四千七百四十五億人民幣，以現在的匯率而言，超過兩兆台幣，真是一個偉大的目標。 殊不論這個目標是否實際，但該公司所以這樣設想的背後基礎在於，不論身家貧富，無論男女老少，都喜歡喝可口可樂，因此將市場目標訂為整體中國人民，這樣一網打盡的行銷方式稱為無差異行銷。 事實上，並非所有產品都有這樣的被喜好度，尤其現代社會價值觀逐漸多元，人們需求偏好愈來愈分歧，已經很少有一項產品可以滿足所有人的需要，因此如何掌握市場的不同需求，提供合適的產品與服務來滿足客戶，就成為公司生存的必要能力。 相信大家都理解這樣的觀念，但了解市場的需要就能達成組織的目標嗎？恐怕未必。如何集中資源開發市場需要的產品，並透過行銷與業務的力量來達成營收的目標，都是在市場拓展過程中不可或缺的要素。 尤其在金融海嘯後，不僅全球金融體系受到重創，也深刻影響消費者的可支配所得及購買行為，而進入了所謂物慾低迷的時代。在此情況下，需要更精準地刺激消費者購買慾，才能賣出商品。此時業務的功能就非常重要，其應該積極扮演客戶與公司之間的橋樑，即時的將客戶現況及需求回饋給組織，公司才能夠做必要的調整與回應。 這也是大前研一在本書中所提到的概念，其認為要提振日本的經濟，現代企業不僅必須擁有能夠販售自家產品的特殊業務人才，更重要的是，必須大量培育能夠針對客戶問題提出解決策略的專業業務人員。 亦即「業務工作不是一買一賣的短期交易往來，是要能夠站在客戶的立場思考，獲得客戶的信賴，建立起長期關係」、「透過貫徹顧客主義，降低組織的利己主義，不斷提供超出客戶預期的高層次策略，能加深客戶的信任感與認可」。簡言之，業務不僅是一種專業，業務人員更應以晉身客戶的合作夥伴為職志，才能成為真正的業務專業人才。 為了協助讀者成為業務專業人才，大前研一集結商業突破大學研究所的教授群，針對業務人員應具備的行銷、思考技巧、人才及自我管理等知識進行分析與撰寫，希望提供讀者更實務的建議。對於想要在業務能力上有所突破的朋友而言，此書提供了一個相當好的指引，值得一讀！ （本文作者為資策會產業情報研究所（MIC）產業顧問兼所長） 推薦序 大前的實力學 蕭瑞麟 咦，上次不是才看剛看完一本「大前研一」的書，怎麼又出一本了？這也讓人太嫉妒了吧！ 大前研一大概是出書最頻繁的管理作者吧。早期，他喜歡寫巨觀面、趨勢性的書，像是《無國界的世界》、《形塑生活者大國：大前流心理經濟學》、《趨勢思考》、《後五十歲的選擇》、《我的人生哲學》、《美國，再見？》、《低智商社會》、《日本的未來》、《一個人的經濟》、《應對中國》等書，著眼點都是以科普化方式，探討「未來」會是什麼樣貌。 近來，大前研一開始回到微觀面，探討個人的「能力」，像是思考力（《思考的技術》）、《即戰力》、《質問力》、知性力、專業力、創業力（《創業聖經》）、商業力（《研磨商業力》）、生存力（《再啟動：獲取職場生存與發展的原動力》）、工作力、膽識力（《放膽去闖：大前研一和柳井正給你走到哪都能生存的大能力》）。這次，他又推出《請問大前研一：業務學》。這下子，他好像把商學院該教的都說完了。 大前研一為了寫這一系列書，自己還創辦了一個「商業突破大學」，自己當起校長。這個商業突破大學其實是虛擬的，教學宗旨是培養企業作戰實力，避免像正規學校的課程易流於空談。這個很「商業化」的大學，其實是一間小小的「商學院」顧問公司加補習班，請的都不是科班學者。他請的教授多來自國際顧問公司，像是書中第二章作者齋藤顯一，曾在麥肯錫管理顧問公司服務；第三章的作者須藤實和，是Bain & Company的顧問，專長是電訊科技商業模式創新；第四章的作者川上真史，是人力資源管理顧問，認為企業中要是沒有願意改變的員工，一切創新都是空談；第五章的作者後正武，則是以企業思考參謀自居。 這樣看來，我們就不難得知為何大前研一會拚老命一直寫「○○力」這類的書。說穿了，他就是在委婉地教訓自視「正派教學」的商學院。我常常在許多場合被企業主管「勉勵」一番，要學者好好重視研究所教育，不要讓研究生念一堆書，可是到了企業現場，卻連一個簡單的表單都不會填，一份基本的企劃書都寫不出來，只會滿口策略，紙上談兵。 這個現象已經不是玩笑了。現在，許多大學生因為薪水太差都不去就業，想跳過企業歷練，直升研究所，然後鯉躍龍門。不過到了研究所，這些學生的心態完全沒有改變，把研究所當作大五、大六來念，學到一堆空泛的學術理論，以及一堆不著邊際的企業案例。拿到碩士學位後，結果實力還是與大學畢業一樣，乏善可陳。當然，到企業工作時，誰會給這種沒實力的員工像樣的薪水呢？最後，學生很失望，教授沒面子，企業抱怨大。但是，這個惡性循環在全世界持續發生著。 這本書是大前研一又一記暮鼓晨鐘。這次，他動員了四位實戰型教授來談如何培養「業務力」。本書共有三個重點。第一，一位好的業務人員，不是盲目地跑客戶，到處拜託，而是要耐著性子，先培養提問的能力。不過，要學會提出對的問題，業務人員需要先學會「歸納與演繹」的思考方式。也就是面對客戶時，要能將客戶的痛點整理為三個要項，然後推理如何逐一解決這些問題。聽起來很簡單？你不妨試試看！大多時候，我們都不用心，誤解客戶的意思，或一心只想賣出我們的產品，根本看不見客戶的「痛」。 第二，要做好業務，必須先了解行銷的脈絡。業務人員不是賣產品，而是在賣「人品」。人品，就是營銷的脈絡。如果一位業務人員對客戶不忠誠，也無法以產品創造對客戶的價值，就算把產品賣出去了，這種買賣關係也不會長久。業務力，其實就是成為客戶忠實的夥伴，將心比心的對待，以建立誠信的「商道」。 第三，業務英雄的時代已經過去，團隊合作的年代正在開始。不過，現在的業務人員為了業績，常常將友軍當敵軍。結果，為了拚業績而互相惡性競爭，弄得兩敗俱傷。如何才能團隊合作？這是未來業務菁英的必備實力。書中仙台三人組的故事令人深具啟發。 大學生、研究生一定要讀這本書，才能了解實力是如何培養出來；也必須徹悟光是在學校修修課、寫寫作業，是無法修練出實力的。學術界的老師也一定要看，藉此了解大前研一對學者的批判與期望。特別在商學院，我們一定要設法改變教育模式，讓學生畢業前成為有「實力」的企業戰將，而不是飽讀案例的書呆子。企業主更是非看不可，而且可以考慮將本書列為新進人員必修教材，學習歸納、推理、團隊合作等基本技能。這些基本功才是培養作戰力的根基。最後，家長們也要看這本書，要痛切體認，若是一味鼓勵自己小孩念死書，最後終將死念書，而念書死。 培養實力，才是正道。 （本文作者蕭瑞麟教授為政治大學科技管理研究所所長）

第一章 業務專業化 商業突破大學校長　大前研一 ——業務人員一定要夠「專業」 全球企業領導人的導師——彼得．杜拉克（譯註： Peter Ferdinand Drucker，一九○九～二○○五年）曾經說過： 「我們不可以認為招牌員工的薪水比經理高，是一件怪異、不合理的事情。這種思維也可以套用在業務人員身上。成績優秀的業務人員獲得的薪水，是可以比業務經理高的。」 杜拉克認為，在仰賴個人能力、技巧、努力來創造業績的專業世界，專業人才獲得公司的頂尖報酬，甚至高於社長或執行長（CEO），這件事一點都不怪異。他甚至還認為，優秀的業務人員，理所當然應該獲得比上司更高額的薪水。 我對這深有同感。既然專業的世界是以實力決勝負，薪資報酬也應該採取以成果論高低的路線。 【業務可以稱得上是一種專業嗎？】 我在拙作《專業：你的唯一生存之道》（天下文化發行）中曾經主張，區分出專業與業餘的關鍵要素為「顧客主義」，這項要素比一般所謂的高度專業技術或倫理觀等要素更重要。 當然，業務工作並非僅仰賴「顧客主義」這項概念就能萬事大吉。此外，只靠專業技術、倫理觀也是行不通的。唯有均衡統合一切要素之後，才能塑造出專業人才的職業人格。 杜拉克生前，我曾經在演講會等場合與他多次照面，也曾經有過機會跟他交換意見。可惜的是，我卻不曾跟他討論過「何謂專業？」這個議題。不過，我相信他一定會贊同我的想法。——畢竟，杜拉克這號人物終其一生都不斷強調顧客主義的重要。 若是依我對專業所下的定義，對照目前以業務工作營生的人們，幾乎全部的人都稱不上是專業的業務人員。不過我還是這麼認為： 【業務人員，更應該以專業為目標】 人們通常都把業務人員稱為「銷售部隊」、「最前線的士兵」，認定這項工作是必須「身先士卒」，處在搶奪客戶與市佔率爭奪戰的工作。然而在製造業，製造過程總是最受重視，銷售過程則容易被看輕。 雪上加霜的是，在不景氣的環境下，每家公司都企圖確保營業額、利潤與市佔率，於是不管一切，首先就拿業務部門開刀。也有不少企業，總是排除業績獎勵。 不過，只要能導入專業的業務，就可以讓「把滯銷品賣出去是業務的工作」這種不合理認知，或者「別囉唆，去賣就對了！」這類不講理的命令，銷聲匿跡。甚至，還有可能拓展出以下的發展。 ● 讓嚴格探求顧客真正需求的「顧客主義」於公司及組織中扎根。 ● 業務工作不再以銷售產品為主，而是以配合提供客戶服務的解決問題型業務為主流。 ● 業務人員能夠意識到系統知識的重要，不斷地學習、進修。 ● 促進個人、團體之間共有、共享知識與價值觀。 ● 從單槍匹馬式的個人業務型態，轉變為團隊合作的業務型態。 ● 重視顧客認定的價值，同時提升業務部門的組織能力與業務人員的個人能力，開發出全新的業績考評指標。 ● 降低組織內的不公平觀感，編整出員工容易接受的人事制度與敘薪體制。 這些新發展所帶來的結果，將會大為提升企業的「戰略自由度」（strategic degrees of freedom）。所謂戰略自由度，顧名思義，就是能夠拓展經營策略上的可能執行選項（並非紙上談兵的選擇項目），最後能提升企業因應變化的適應力，也就是提升企業本身的競爭力。 企業成長的敵人就是厭惡變化、習於安穩、墨守成規的態度。企業必須不斷地進行改善與改革工作。但是，幾乎所有的企業中，特別是業務部門，最容易形成阻礙改革的勢力。至今我幫助過數十家企業進行企業改革運動，每次改革幾乎都會遭遇業務部門的頑強抵抗。 回想起跟隨大家到業務工作現場的情景，就能理解他們為何會如此頑固。 所謂客戶，大多極自我中心，而且，一樣米養百樣人，需求各有不同。因此，幾乎每個業務員都曾經碰過許多釘子，面臨無能為力的窘境。 即使在公司內部，業務部門也常常容易被冷落在一旁，完全不受重視。尤其是在製造業中，上自社長、下至主管階級，每位重要人物都毫不忌諱地表示「公司最重要的資產就是技術」或者「製造是最為重要的」。 能夠支持著業務人員的，是業務員工的自負：「（碰到這麼多釘子）替公司賺到錢的可是我們啊」。然而，公司方面卻冠冕堂皇地訓斥業務人員：「提升效率！」或「多賣一點高利潤的產品！」聽到這番話，難免會讓人怒火中燒。 此外，公司內部如果變更服務客戶的手續或新規定，距離客戶最近的業務人員，就會頑強抵抗。只要一聽到「改革」兩個字，就反射動作般地跳起來抵抗。 如果業務部門能夠換個角度思考，成為改革的推手，狀況又會有何改變？我認為，他們絕對會成為推開市場大門的一股強勁力量。 公司裡若能誕生一股「接近客戶」的強大推力，客戶也會對這家公司刮目相看。這個想法，是過去許多企業管理人員與改革先鋒所描繪的理想步驟。 從這個角度來看，曾經是抵抗企業改革勢力的業務部門，相當有可能推動改革，讓改革如虎添翼。 然而大多數人，甚至業務部門的人們一開始就認定：光改革業務是沒用的，業務要成為專業業務更是天方夜譚。但業務有十足的條件能成為「公司的智囊團」。促進夢想實現的，不正是進步與發展本身嗎？ 事實上，一個世紀前就有人挑戰過這項難題。這號人物名叫約翰．派特森（John H. Patterson）， 他於一八八四年創立了National Cash Register（譯註：NCR，收銀機製造商）。 在當時的美國，所謂的業務工作，形同小販的沿街叫賣，不過派特森卻決定建立白領階級的業務集團，進行破天荒的改革。他讓業務人員們穿上質地優良的西裝、投宿在最高檔的飯店，並教導他們注重禮儀、規律與健康管理。除了教導他們關於產品的知識以外，為了徹底教育業務人員企業理論的觀念，甚至還設立全美最古老的研修中心。 依照他的想法，無法在企業上提供提案給客戶的人，不跟顧客搏感情、拍馬屁就拿不到訂單的人，或者只能倚賴吉凶運氣及市場謠言的人，這些類型的業務人員都是無用之徒。唯有能夠理解客戶的需求，才是上上之策。 他認為，業務必須體認，所銷售的不是那一台台的收銀機，而是所提供的解決策略。從這點來說，派特森稱得上是時代先驅。 日後繼承了派特森業務哲學的，就是孕育出 IBM的湯瑪斯．J．華生（Thomas J. Watson, Sr.）。華生在一九二五年進入 NCR任職，從派特森身上學習到與過去迥異的業務手法。據說，他因此茅塞頓開，彷若醍醐灌頂。後來，他獨自反覆改良了這套手法，奠定解決問題型業務的基礎。 他的兒子湯瑪斯．J．華生二世（Thomas J. Watson Junior）繼承父親遺志，培育出傳說中 IBM的業務傳教士（evangelist）——巴克．羅傑斯（譯註：Buck Rogers，美國 IBM公司前營銷副總裁）等傑出人才。 解決問題型業務的概念，近來從「硬體販售」轉變為「軟體系統販售」。據說，這套方法是那位讓瀕死的 IBM，再度浴火重生的前執行長路易斯．葛斯納（Louis V. Gerstner, Jr.）的獨門妙計。實際上，對 IBM來說，這套概念可以說是自 IBM創業以來，傳承多年、深具歷史的產物。 如今，IBM的業務型態，被譽為全世界的最佳典範。不過，一定還有高於這個層次的型態。要整合問題、解決問題，就必須每天反省，自己是否能提供客戶個別的解決方案？自己會不會只是在銷售一堆空有其表的老套產品呢？ 業務工作因為沾染上過去的習慣，並受到根深柢固的觀念拖累，幾乎是裹足不前、毫無進步。業務要變專業，是在試圖推動已經靜止的時針，絕對不是荒誕的無稽之談，也並非不可能的任務。